Nowa prawda o nowej gospodarce

Amerykańskie firmy internetowe powstały na fali entuzjazmu inwestorów dla nowych technologii, a nie z czystego wyrachowania. Dzisiaj firmy te, ucząc się biznesowej opłacalności, zwracają honor żelaznym prawom ekonomii.

Amerykańskie firmy internetowe powstały na fali entuzjazmu inwestorów dla nowych technologii, a nie z czystego wyrachowania. Dzisiaj firmy te, ucząc się biznesowej opłacalności, zwracają honor żelaznym prawom ekonomii.

Amerykańskie gazety codziennie donoszą, że któraś z firm internetowych zamyka swoje wirtualne podwoje, a przynajmniej zwalnia część pracowników, zapowiada reorganizację i nową strategię. Nastroje inwestorów są pesymistyczne. I nie ma na to wpływu nawet wykazywany przez niektóre firmy zysk, bo to ciągle rzadkość w świecie internetowego biznesu, zaś inwestorzy oczekują więcej - stabilnych, rozwojowych przedsiębiorstw. Świadczą o tym choćby ostatnie kłopoty sieciowego sprzedawcy biletów lotniczych Priceline.com (pisaliśmy o tym w CW 39/2000). Przyniósł zysk, ale bankructwa partnerów - sprzedawców innych produktów niż bilety - sugerują, że stworzony przez tę firmę model biznesu nie jest do powielenia w przypadku innych towarów. Czy zatem dzisiaj firmy internetowe płacą za swój rodowód?

Spółki Nowej Gospodarki nie powstały w odpowiedzi na żadne biznesowe zapotrzebowanie, nie zaspokajały żadnych potrzeb, które wcześniej byłyby wyartykułowane przez korporacje czy indywidualnych klientów. Owszem, stara gospodarka rozwijała się w takim kierunku, że zastosowanie nowoczesnej informatyki, a w szczególności technologii sieciowych było nieuchronne, ale firmy internetowe wcale nie były tym, co przedsiębiorstwom było najbardziej potrzebne. To byli samodzielni gracze, czasem nawet stwarzający pozory konkurencji. Firmy internetowe powstały z zachwytu inwestorów nad potencjałem technologii i twórczej pasji przedsiębiorczych inżynierów. Laureat Nagrody Nobla, eko- nomista Robert Lucas, powiedział, że gospodarka dla przedsiębiorców jest jak dobrze urządzona kuchnia dla kucharzy. Każdy kucharz zaczyna od mniej więcej tych samych składników, ale nie każdy potrafi sporządzić wyborną potrawę. Przedsiębiorcy z Krzemowej Doliny byli uważani za kucharzy nadzwyczaj zdolnych i wyrafinowanych, tych, którzy zbudują nową rzeczywistość gospodarczą - Nową Gospodarkę.

Dzisiaj należałoby się zastanawiać, czy nie za szybko ogłoszono początek nowej epoki. Zamykają się lub są wykupywane kolejne sklepy elektroniczne: Boo.com, WebHouse, Living.com czy CDNow. Natomiast giełdy elektroniczne (np. e-Steel, AvitionX) zmieniły profil na dostawców oprogramowania do handlu elektronicznego. Przedsięwzięcia w służbie zdrowia również znalazły się na krawędzi przetrwania. Nowojorska giełda NASDAQ od dawna już reaguje bez wzruszenia na działalność spółek Nowej Gospodarki. Inwestorzy zrobili się nader wymagający. Klienci, owszem, lubią pobuszować w Internecie, ale w kupowaniu są wstrzemięźliwi. Tradycyjne przedsiębiorstwa odkryły, że także potrafią wykorzystywać to medium, czasem wchodzą w sojusze z firmami internetowymi, ale na swoich warunkach. Prasa donosi o zwątpieniu na giełdzie i kolejnych bankructwach. Dobrych wiadomości w zasadzie brak. Czy firmy internetowe są dzisiaj naprawdę komuś potrzebne?

Miraże przyszłości i grunt pod stopami

Powyższe pytanie jest oczywiście czystą prowokacją. Odsetek bankrutujących firm internetowych wśród wszystkich przedsiębiorstw tego sektora jest mniej więcej taki sam, jak bankrutujących firm innych branż. A zatem nic specjalnego wśród spółek Nowej Gospodarki się nie dzieje, co nie działoby się w innych sektorach. Ale o firmach internetowych zawsze było głośno, ponieważ postawiły one na giełdowy sposób pozyskiwania kapitału. Stawały się podmiotami publicznymi i teraz każde ich potknięcie jest odnotowywane. Stwarza to wrażenie, że dotykają je szczególne niedole, inne niż pozostałe firmy gospodarujące na rynku.

Ale to pytanie stawia przedsięwzięcia internetowe na właściwym miejscu, po stronie biznesu, a nie technologii. Szybciej pozyskały kapitał, szybciej zatem muszą się nauczyć, jak się robi interesy. Technologie sieciowe i Internet są niezbędne do prowadzenia większości przedsiębiorstw prawie w każdej branży. Pytanie o przyszłość firm internetowych to w istocie pytanie o to, kto jest do tego stopnia zainteresowany ich istnieniem, że gotów jest za to zapłacić? Co mogą zaoferować, czego nie opłaca się robić - albo nie da się zrobić samodzielnie - firmom tradycyjnym? Kolejny problem, czy będą to potrafiły zrobić tak, aby zarobić? Czy ich model biznesu jest produktem jednorazowego użytku czy da się zastosować do wielu firm? Dzisiaj amerykański sektor internetowy odpowiada na te fundamentalne pytania starej i tradycyjnej gospodarki. Przekonuje się, że nie ma nowych zasad ekonomii, ekonomia jest jedna.

Co pokazują dotychczasowe doświadczenia internetowej Ameryki? Wszyscy w dalszym ciągu wierzą w potencjał biznesowy Internetu. Jest to wiara jak najbardziej uzasadniona. Właśnie dlatego, aby ten potencjał uruchomić, przedsiębiorcy internetowi reformują swoje firmy, zawierają sojusze z niedawnymi rywalami, słuchają sugestii inwestorów. Przede wszystkim jednak porzucili pychę nuworyszy i nabrali pokory. Teraz być może zbudują Nową Gospodarkę.

Kilka tragicznych pomyłek

W biznesie internetowym od początku koncentrowano się na trzech rodzajach korzyści, w których widziano możliwość zarobienia na swoje utrzymanie i na rozwój. Po pierwsze, oferowanie dostępu do informacji i wiedzy indywidualnym użytkownikom portali, a sugerowanie firmom, że korzystne byłoby dla nich w tym miejscu pokazywać się i reklamować. Informacje za darmo, reklamy za pieniądze.

Po drugie, firmy internetowe próbowały namówić klientów do tego, aby zaopatrywali się w różne dobra przez Internet, płacąc na miejscu po dostarczeniu towaru albo kartą płatniczą przez sieć. Dla dostawców dóbr korzyścią miał być większy zbyt, dla klientów - większa wygoda i niższe ceny.

Po trzecie, przedsiębiorcy starali się tworzyć przestrzeń do wszelkiego rodzaju pośrednictwa bądź w postaci giełd elektronicznych dla przedsiębiorstw branży stalowej, chemicznej czy lotniczej, bądź w postaci przestrzeni wirtualnej do finalizowania innych transakcji, np. w ochronie zdrowia. Firmy internetowe wyszukiwały również klientom odpowiednią ofertę, np. samochodu czy biletu lotniczego za oczekiwaną przez nich cenę. Osobnym rozdziałem w historii firm internetowych są aukcje, które na razie wydają się zabawą, ale tak naprawdę zwiastują może najlepszy interes internetowy. Aukcje wymagają bowiem podobnej mentalności i temperamentu od wszystkich uczestników, wymagają aktywności i zaangażowania. W tym modelu nie ma klientów i oferentów, są partnerzy pewnej gry. Jeśli do niej przystępują, to znaczy, że akceptują swoje role.

Zachwyt nad zasobami informacyjnymi Internetu jest jak najbardziej uzasadniony, tylko że nie da się zarobić na rzeszach ludzi, którzy z nich korzystają. Za informacje nie zapłacą, a reklamodawcom nie spieszno do wykorzystania tego medium, ponieważ nie wiedzą, jak należałoby mierzyć efektywność reklamy internetowej. Poza tym grono użytkowników portali jest nadal stosunkowo nieliczne, choć można je dokładnie scharakteryzować i odpowiednim grupom przyporządkować produkty, którymi mogą być zainteresowani. Na dzisiaj to nie jest jednak biznes. Portale zatem stanowią pewien potencjał, który zostanie wykorzystany w momencie, gdy będzie kupiony przez kogoś, kto będzie umiał ich publiczność wciągnąć w jakieś interesy. Portale są zatem przygrywką do prawdziwej gry rynkowej.

Największe możliwości biznesowe firmy internetowe upatrywały w detalicznym handlu elektronicznym, w oferowaniu klientom różnych artykułów, książek, płyt, mebli czy win, a także biletów lotniczych i ubezpieczeń samochodowych. Tymczasem inwestycje w te przedsięwzięcia i koszty realizacji zamówień są niewspółmiernie wysokie do zysków. Te firmy nie wypracowują pieniędzy na własne utrzymanie, a tym bardziej na rozwój.

Po pierwsze, tak naprawdę jest to konkurencja cenowa, a zatem oferują towar po niezwykle atrakcyjnych cenach, nawet o 40% niższych w porównaniu ze sklepami tradycyjnymi, ale tym samym nie pozostawiają sobie miejsca na marżę handlową. Oferty w Internecie są natychmiast cenowo porównywalne i nie ma ograniczeń w ich zawieraniu. Wybiera się dostawcę bez czekania w kolejce czy konieczności pojechania na drugi koniec miasta. Konkurencja cenowa nie sprawdziła się jednak w tradycyjnym handlu, właśnie z powodu marż. Firmy starają się, żeby ich oferty były nieporównywalne. Nie kładą nacisku na ceny. Ale tego nie wiedzą niezbyt doświadczone firmy internetowe.

Po drugie, firmy internetowe nie są zbyt dobrze zorganizowane, nie mają wiedzy z zakresu zarządzania, chorują na przerost zatrudnienia i nadmiar biu- rokracji. Nie przypadkiem dzisiaj tak wiele z nich przeprowadza redukcję personelu i zmiany organizacyjne. Drugstore.com, wirtualna drogeria, zwalnia 10% personelu, inna firma o podobnym profilu - More.com - zmniejszy liczbę pracowników o jedną trzecią, WebMD, też reprezentant branży medycznej, o jedną szóstą, MTVi, internetowa odnoga MTV, pozbywa się 25% załogi, a Value America aż 60%. To doniesienia tylko z ostatniego miesiąca.

Po trzecie, firmy internetowe jeszcze nie potrafią dobrze rozwiązywać problemów logistycznych, wiążących się z dostawą zamówionych towarów. Szczególnie boleśnie przekonali się o tym klienci w USA, gdy nie otrzymali na czas prezentów w zeszłym roku na Boże Narodzenie. Internetowi sprzedawcy korzystają z usług takich firm kurierskich, jak DHL, Federal Express czy UPS, ale jest to rozwiązanie doraźne. Firmy te bowiem nie zostały stworzone do takich zadań. Nie jest również bezpieczne powierzanie swoich zleceń temu samemu przewoźnikowi, który realizuje zlecenia konkurenta. Sklepy internetowe będą musiały zbudować własne systemy dystrybucyjne i hurtownie. Zainwestowały w to już Amazon.com, eToy i Webvan. Realizacja planów budowy sieci logistycznych potrwa, głównie dlatego że nikt jeszcze dobrze nie wie, jak powinny one wyglądać. Z dystrybucją towarów zamówionych przez Internet nie radzą sobie nawet tradycyjni potentaci rynku, jak chociażby brytyjski Tesco. Ta sieć handlowa zatrudnia specjalne ekipy pobierające towar z supermarketów najbliżej zlokalizowanych względem zamawiającego. Inne ekipy dowożą ten towar. Jest to jednak tak kosztowne i skomplikowane logistycznie, że Tesco poważnie zastanawia się nad przyszłością Tesco Direct.

Ciekawą rolę odgrywają firmy działające w biznesie motoryzacyjnym. Weszły pomiędzy producentów a ich dilerów i klientów. Budują byt na tradycyjnej niechęci klientów do pazernych sprzedawców samochodów. Klienci nigdy nie wiedzieli, za jaką cenę tak naprawdę gotowi są im sprzedać auto. Te negocjacje uważane są w USA za bardzo przykre doświadczenie. Pośrednicy internetowi mówią więc klientom: powiedzcie, co chcecie i za ile, a my wam znajdziemy auto. Lecz nie mogą go sprzedać, bo handlować mogą tylko przedstawiciele producentów. Ci jednak dosyć chętnie współpracują z nowymi firmami sieciowymi, upatrując w nich dobrego partnera w pozyskiwaniu klientów. Producentom to się nie podoba i chcą represjonować takich sprzedawców. Musieli jednak ugiąć się pod presją faktów i przynajmniej zacząć publikować ceny hurtowe niektórych modeli samochodów po to, aby poprawić pozycje negocjacyjne klientów w odniesieniu do dilerów. Ma to spowodować powrót konsumentów do tradycyjnych sprzedawców, bo w końcu u nich jednak można załatwić wszystko od ręki - także przez Internet i z dostawą do domu.

Gry w branży motoryzacyjnej pokazują jeszcze jeden ważny element w procesie budowania modelu biznesu firm internetowych - zachowanie się tradycyjnych firm, którym one weszły w paradę. Te firmy jeszcze tak naprawdę nie zbudowały swoich strategii internetowych, ale zostały mocno zmotywowane do tego przez ekspansywność firm internetowych. Model biznesu firm tradycyjnych będzie zależał od tego, co one uznają za stosowne i opłacalne do zrobienia we własnym zakresie, a co powierzą internetowym partnerom.

Pod okiem &quotstarych wyjadaczy&quot

Są już pierwsze doświadczenia takich kontaktów. Spora część sklepów, które zamykają internetowe podwoje, nie tyle bankrutuje, ile jest przejmowana przez duże, tradycyjne firmy. Na przykład bardzo popularny i wysoko oceniany pod względem wiarygodności CDNow, zajmujący się sprzedażą płyt, poległ w walce z kosztami i został wykupiony przez Bertelsmanna. Ten potentat medialny stwierdził, że zamiast budować swoją odnogę internetową, weźmie gotowy produkt i połączy go ze swoim przedsiębiorstwem. CDNow będzie miał zupełnie inne koszty w nowych strukturach, a zatem będzie mógł działać efektywnie.

Warto przy tym zauważyć, że na takim rozwoju wydarzeń nie tracą pierwotni inwestorzy tych firm, lecz akcjonariusze, którzy kupili akcje wtedy, gdy firma ta była wysoko notowana. Świadomość tego faktu ujawnia też prawdziwe oblicze inwestorów. Nie są już hojni dla firm internetowych, bo swoje i tak wezmą, a zysku nadzwyczajnego oczekują od tych kilku wybrańców losu. Wysoko stawiają im poprzeczkę i patrzą bez wzruszenia, kto temu podoła. Taka przyszłość, jaka spotkała CDNow, zapewne czeka większość internetowych przedsiębiorstw. Zostaną wykupione przez firmy tradycyjnej gospodarki, jako gotowy półprodukt do włączenia do ich strategii internetowej. Samodzielny byt będą miały zapewniony tylko takie firmy internetowe, które mają produkty i sposoby działania niezbędne dla przedsiębiorstw starej gospodarki, a których one nie mogą skopiować i nie opłaca im się przejmować całych firm, bo nie spożytkują ich potencjału. Zapewne będą to takie sfery działalności, które dla tych korporacji mogą być wykonywane w outsourcingu lub jako usługa.

Spory szok przeżyły firmy interne- towe, które postanowiły stworzyć wir- tualne giełdy, np. e-Steel, e-Chemical i AviationX. Mimo wstępnych deklaracji, okazało się, że niewiele firm jest zainteresowanych uczestniczeniem w tych rynkach. Ich organizatorzy zaś nie są w stanie utrzymać się z prowizji z nielicznych transakcji realizowanych na tych giełdach. Żyją więc z tego, że sprzedają oprogramowanie do handlu elektronicznego wielkim korporacjom, albowiem przedsiębiorstwa te postanowiły, owszem, korzystać z Internetu, ale w zbudowanych przez siebie i kontrolowanych przez siebie łańcuchach dostaw czy relacjach z klientami. Nie chcą działać na rynku rządzonym przez kogoś innego i mu płacić, jeśli są w stanie same stworzyć taki rynek i rządzić się na nim. Giełdy internetowe zapewne mają przyszłość, ale na rynkach masowych, tam gdzie jest wielu udziałowców, a technologia rzeczywiście poszerza rynek. Nie mają przyszłości, tam gdzie są jedynie zamianą faksu na witrynę internetową czy gdzie jest kilku znanych sobie uczestników i wiadomo że nic się nie zmieni. Jeszcze raz trzeba więc powiedzieć, że wielcy starej gospodarki pozwolą na samodzielność jedynie takim firmom internetowym, które im nie zagrażają, rozwiązują ich istotny problem i mają unikalny produkt, którego nie opłaca się tworzyć u siebie i lepiej skorzystać z już gotowego.

Tylko nieco inaczej postępują supermarkety. Początkowo traktowały sklepy wirtualne jak wielkich rywali, z dużymi kompleksami odnosiły się do swoich możliwości w tym zakresie. Kiedy przełamano te dwa stereotypy, okazało się, że współpraca jest naturalnym sposobem na współistnienie starych i nowych firm. Najnowszy przykład dotyczy Toys "R" Us i Amazon.com, sprzedawców zabawek w USA. Pierwszy przekonał się, że nie umie dobrze stworzyć własnego działu internetowego, drugi zaś, że nie potrafi poradzić sobie z dystrybucją. Nawiązali więc sojusz, którego skuteczność sprawdzi się w te święta Bożego Narodzenia. Amazon.com ma jednak złe doświadczenia z takimi sojuszami. Niedawno zbankrutował Living.com, dostawca wyposażenia wnętrz, z którym był powiązany kapitałowo i organizacyjnie.

Rezygnacja z wydzielonego działu zajmującego się Internetem jest bardzo ważnym etapem w rozwoju wszystkich firm starej gospodarki. To rozwiązanie się nie sprawdziło. Sprawdziło się natomiast stosowanie Internetu w bieżącej działalności firm. Przyniosło ogromne zyski i kapitał zaufania do tej technologii. Dlatego na pewno w najbliższym czasie strategie internetowe tradycyjnych firm będą się rozwijać coraz szybciej. Nie wiadomo, czy sprawdzą się sojusze.

W przypadku tradycyjnych sieci handlowych wiele ma już internetowych partnerów. Yahoo! połączył siły z Kmartem, trzecią pod względem wielkości siecią supermarketów w USA, a America OnLine zawarła porozumienie z Wal-Mart, firmą numer jeden na amerykańskim rynku detalicznym. Natomiast Microsoft kupił udziały w sieci sklepów z elektroniką Best Buy i siecią detaliczną Circuit City. Firmy internetowe pozyskują nowych klientów, ponieważ posługują się znaną i atrakcyjną marką, a tradycyjne firmy otrzymują dostęp do internetowego know-how. Czy jednak wielcy detaliści staną się równie wielkimi potentatami rynku elektronicznego? Bardzo wątpliwe. Należy zatem się spodziewać, że biznes internetowy ulegnie kolejnej ewolucji. Warto pamiętać również, że tradycyjne firmy - w przeciwieństwie do nowych - mają pieniądze na marketing i promowanie marki.

Tak naprawdę kluczowe pytanie dla losów każdej firmy internetowej brzmi, czy swoją działalnością zabiera klientów przedsiębiorstwom starej gospodarki. Jeśli zabiera, jeśli jest konkurentem, to w większości przypadków zostanie przez nie przejęta. Jeśli nie, powinna zostać ich partnerem.

Nadal istnieje obszar wielkich niewiadomych, czyli biznesów całkiem nowych, zaspokajających konkretne potrzeby, nie dostrzegane wcześniej. Jakaś wartość tkwi zapewne w aukcjach, natomiast o innych modelach wiemy stanowczo za mało, aby coś prognozować. Tak naprawdę to dopiero początek Nowej Gospodarki.