Nowa organizacja w bankach

Jak taniej i w bardziej zindywidualizowany sposób obsłużyć klienta? To podstawowe pytanie, które zadają banki. Odpowiedzi na nie szukają, reorganizując swoje działy. To stawia zupełnie nowe wyzwania przed dostawcami IT do tego sektora.

Jak taniej i w bardziej zindywidualizowany sposób obsłużyć klienta? To podstawowe pytanie, które zadają banki. Odpowiedzi na nie szukają, reorganizując swoje działy. To stawia zupełnie nowe wyzwania przed dostawcami IT do tego sektora.

ING Bank Śląski ma za sobą kilka lat intensywnego rozwoju. Od 2004 r. inwestycje na IT w banku wzrosły ponad dwukrotnie. Środki te zostały przeznaczone na modernizację najważniejszych aplikacji oraz standaryzację infrastruktury. Wraz z IBM bank wdrożył, opartą na rozwiązaniach firmy Chordiant, platformę łączącą funkcje operacyjnego CRM i systemu do zarządzania procesami biznesowymi, a także analityczny CRM Campaign Manager firmy SAS Institute. Dziś bank poświęca dużo uwagi usprawnieniu metod projektowania systemów w oparciu o architekturę SOA. Źródeł dalszej optymalizacji szuka w usprawnieniu procesów, zarówno na styku biznesu i IT, jak i samym pionie technologii. Podstawowym wyzwaniem dla IT w ING Banku Śląskim staje się wypracowanie skalowalnej architektury, która pozwoliłaby na dopasowanie wydajności bankowych zasobów do zmiennych wymagań biznesu i np. wirtualizację niektórych zasobów.

Podobne wyzwania stają przed wszystkimi instytucjami sektora bankowego, niezależnie od wielkości i zakresu działalności. Muszą sobie z nimi radzić w warunkach pogłębiających się niedoborów kadry, rosnących kosztów utrzymania infrastruktury, związanych przede wszystkim z kosztami energii, wreszcie zupełnie nowych wyzwań związanych z działalnością w globalizującym się świecie, zmianami demograficznymi i ekonomicznymi na rynku, rosnącym znaczeniem regulacji wewnętrznych.

IT frontem do klienta

Dziś, gdy niemal wszystkie instytucje wdrożyły już systemy centralne (lub chociaż "scentralizowane"), bankowość internetową, a także systemy CRM, coraz trudniej zdobyć prymat na rynku po prostu dzięki nowatorskiej usłudze. Wszystkie nowości mogą zostać skopiowane, zanim dobiegnie jeszcze kampania marketingowa zainicjowana przez pionierów. Czyżby zatem "IT doesn't matter", jak chciał Nicholas Carr? Niekoniecznie! Banki wciąż będą szukały nowych sposobów na dotarcie do klienta oraz jego szybszej i bardziej zindywidualizowanej obsługi. Co więcej, w obliczu coraz większej standaryzacji metod obsługi klienta, cały ciężar z kreowaniem nowych pomysłów na dotarcie do rynku oraz integracją różnych kanałów i produktów bankowych już wkrótce przeniesie się do IT. W gestii departamentów obsługi pozostanie zarządzanie relacjami z już zdobytymi klientami.

IT będzie musiało wyjść do klienta, także tego zewnętrznego. W całkiem dosłownym tego słowa znaczeniu. Prócz dalszego dopracowywania systemów CRM, IT będzie musiało zaangażować się w prace nad usprawnieniem samego procesu obsługi klienta. A więc np. pomóc w opracowaniu nowego modelu oddziału bankowego, który maksymalnie wykorzystywałby potencjał high-tech w obsłudze klienta, zarówno w zakresie samoobsługi, jak i automatyzacji procesów obsługi klienta. Światowe banki robią coraz więcej, by oddział bankowy nie przypominał... oddziału bankowego, ale kojarzył się raczej z kawiarnią, czytelnią czy księgarnią.

Jak zwinna jest twoja organizacja?

IT w bankach nie ulegnie marginalizacji. Będzie jednak musiało dostosować się do nowych trendów. W obliczu coraz większej standaryzacji rozwiązań IT, znaczenia nabierze "zwinność" organizacji, rozumiana zarówno jako szybkość dopasowania się do zmian strategicznych, łatwość implementacji zmian w systemach jak i umiejętność komunikowania się z otoczeniem biznesowym i rynkowym działu IT.

Cele informatyki muszą być zbieżne z celami banku. Zadaniem nadrzędnym IT pozostaje zapewnienie ciągłości działania i umożliwienie rozwoju biznesu. W firmie musi być zdefiniowany prosty i zrozumiały model ról i odpowiedzialności w procesie realizacji projektów i utrzymania systemów. Model ten musi być poparty przejrzystym systemem zarządczym i otwartą komunikacją. Jest to tym ważniejsze, że duża część sektora bankowego w Polsce to instytucje kierujące ofertę zarówno do klientów masowych, jak i korporacyjnych. IT musi odpowiadać na te często zupełnie przeciwstawne potrzeby. Właśnie dlatego w niemal wszystkich bankach trwa dziś reorganizacja i centralizacja działów, a także tworzenie wewnętrznych struktur projektowych, które pozwalałyby na sprawne zarządzanie portfelem inicjatyw, projektów i przypisanych do nich zasobów. To pięta achillesowa wszystkich instytucji, które przy pomocy ograniczonych zasobów muszą zaspokoić zmieniające się dynamicznie potrzeby. Zmiany te mają na celu także dopasowanie struktur do wyzwań związanych z porządkowaniem architektury korporacyjnej.

Coraz więcej instytucji, w swojej masie należących do instytucji zagranicznych, szuka synergii w działalności na poziomie struktur ponadnarodowych. Tworzą centra usług wspólnych i zespoły kompetencyjne świadczące usługi na rzecz oddziałów banków z różnych państw. Takie projekty to prawdziwa rewolucja dla struktur wewnętrznych. Wymaga opisania na nowo stanowisk specjalistów w dziale i stworzenia strategii działania struktur. Oznacza to wreszcie stworzenie organizacji zorientowanej całkowicie procesowo. To poważna zmiana zwłaszcza dla pracowników, którzy dzięki ścisłemu zdefiniowaniu ról, ostatecznie przestają być specjalistami od wszystkiego. Dla większości oznacza to więc zmianę na lepsze. Wyjątkiem jest pewnie ścisłe kierownictwo, które z osób zorientowanych przede wszystkim na zarządzanie relacjami muszą stać się sprzedawcami usług i rozwiązań w obrębie międzynarodowych struktur korporacji.

Kto jest gotowy na zmiany?

Czy informatycy w bankach są na to gotowi? W dużej mierze tak. Od kilku lat możemy obserwować ewolucję roli CIO, który z człowieka nadzorującego infrastrukturę i systemy, stał się jednym z członków ścisłego zarządu. Nie odpowiada już jedynie za poziom serwisów, ale coraz częściej za kreowanie nowych szans biznesowych. Oczywiście wszystko odbywa się w ścisłej współpracy z innymi dyrektorami. Nie da się jednak ukryć, że znaczenie osoby odpowiedzialnej za IT rośnie. W ślad za swoim szefem zmieniają się też jego podwładni.

Najwolniej ta zmiana zachodzi "po drugiej stronie barykady". Wielu dostawców nie przestawiło się na nowy sposób myślenia, w którym znacznie ważniejsza od wartości poszczególnych składowych jest wartość ostateczna rozwiązania. Rozwiązania, w skład którego wchodzi oczywiście sprzęt, ale przede wszystkim koncepcja pozwalająca na usprawnienie procesu, uwzględniająca zarówno perspektywę biznesowej strony, jak i IT oraz uwarunkowania organizacyjne.

Dostawcy IT kierujący swoją ofertę do sektora finansowego potrafią już spojrzeć na nią przez pryzmat procesów bankowych. Wielu z nich nadal jednak ma problem ze spojrzeniem na technologię przez pryzmat rozwiązania, które na kilka różnych sposobów potrafi rozwiązać problem biznesowy. Nauka zajmie jeszcze trochę czasu.


TOP 200