Gdy Napoleon zaatakował Egipt w 1798 r. w jego oddziale znajdował się batalion naukowców, artystów i inżynierów. Tych 167 intelektualistów i uczonych reprezentowało "crème de la crème" francuskich elit tamtych czasów.

Jeden z nich, Jean-Michel Venture de Paradis, analizował jak starożytni Egipcjanie postrzegali przyszłość. Swoje badania podsumował stwierdzeniem, że "chrześcijanie się o nią modlili, a Egipcjanie byli do niej przygotowani". Odnosił się w ten sposób do zwyczaju faraonów, którzy już za życia wypełniali piramidy rzeczami potrzebnymi w życiu pozagrobowym.

Zobacz również:

• Chiński sklep App Store nie oferuje już tych popularnych aplikacji
• Za dwa lata Chiny staną się największym producentem płytek krzemu

W tej samej epoce, w której faraonowie budowali piramidy, w 210 r. p.n.e. pierwszy cesarz Chin Qin Shi Huang był przyszykowany na przyszłość dzięki stworzeniu Terakotowej Armii: naturalnej wielkości figur pogrzebowych 8 tys. żołnierzy, 130 karet zaprzężonych w 520 koni i 150 koni kawalerii.

Zarówno starożytni Chińczycy i Egipcjanie wkładali dużo wysiłku w przygotowanie się do tego co ma nastąpić. I to co w końcu następowało, było bardzo podobne do ich wcześniejszych przewidywań. Właśnie w tym kierunku zmierza dzisiejszy świat. Jedyna kwestia, co do której wszyscy dzisiaj się zgadzają, to fakt, że przyszłość będzie zupełnie inna niż teraźniejszość. W związku z tym przygotowanie się na przyszłość jest bardzo trudne.

Z rozmów z ludźmi z branży IT wyłaniają się dwa zagadnienia: jak menedżerowie myślą o różnicach między przyszłością a teraźniejszością, jakie mają wyobrażenie o przyszłości i co mają zamiar z tym zrobić.

Wizja przyszłości zawsze była i jest niejednoznaczna. Większym problemem jest wpływ tej niejednoznaczności, na proces planowania w IT - sposób, w który mówimy o tym jak chcemy dojść z punktu, w którym jesteśmy teraz do przyszłości.

Oczekiwana długość ludzkiego życia wydłuża się, ale horyzont spojrzenia na przyszłość IT wprost przeciwnie. Mało kto korzysta obecnie z popularnej dotąd pięcioletniej prognozy. Coraz szybciej znika planowanie w trzyletniej perspektywie. Nową definicją "przyszłości" wielu działów IT jest 18 miesięcy.

Gdyby założyć, że krótszy horyzont wynika z krótszej drogi do przejścia, oznaczałoby to, że planowanie IT będzie prostsze i dokładniejsze. Ale tak nie jest. Jeżeli zapytać prezesów firm co pierwsze przychodzi im na myśl, gdy słyszą wyrażenie "planowanie IT", jedną z najczęstszych odpowiedzi prawdopodobnie byłby "wrak samochodu". Oto obraz problemu, który wymaga naprawy.

Aby prawidłowo podejść do planowania w IT, trzeba odpowiedzieć sobie na cztery ważne pytania:

1. Gdzie jesteśmy?

2. Gdzie chcemy być? (strategia)

3. Jak się tam dostaniemy? (taktyka)

4. Jak dział IT może ułatwić firmie tą podróż?

Jasne odpowiedzi na te pytania przywrócą zaufanie do działów IT.