Model, według którego wszelkie produkty i usługi są tworzone i sprzedawane, zagrożony jest przez nowe technologie. Największe szanse na przetrwanie daje zakwestionowanie sensu całego łańcucha wartości, zanim dokonają tego konkurenci.

Nowe trendy globalizacji, deregulacji i rozpowszechniania cyfrowych technologii powodują chaos w łańcuchach wartości, nawet w dobrze zarządzanych firmach. W branżach tak zróżnicowanych, jak bankowość, ubezpieczenia i usługi, przewaga konkurencyjna topnieje, podczas gdy nowi, czasem dziwnie wyglądający konkurenci tworzą nowe łańcuchy wartości, silnie osadzone w nowych technologiach informatycznych, radykalnie zmieniając zasady gry. Aby efektywnie odpowiadać na takie zagrożenia, przedsiębiorstwa muszą nauczyć się, jak pozbyć się swojego dotychczasowego łańcucha wartości i zacząć wszystko od podstaw, a nie tylko optymalizować istniejący model.

W rzeczywistości wiele firm podejmuje się tak radykalnej zmiany łańcucha wartości. Zauważają, że nadchodzące zmiany uczynią z ich infrastruktury przestarzałą stertę złomu, zdegradują produkt czy usługę do niższej kategorii rynkowej, a być może w ogóle wyeliminują z rynku. Decydują się więc na przyspieszenie pożegnania się ze starymi modelami operacyjnymi. Stosują technologię, by zmienić dotychczasowe zasady, pośrednio lub bezpośrednio dyktujące, jak produkować, kupować i sprzedawać. Inaczej podchodzą do klientów i konkurentów, automatyzując kosztowne procesy lub udzielając innym firmom narzędzi potrzebnych do rozwoju w innym, nie kolidującym kierunku. Organizacje te mają nadzieję, że przeprowadzenie gruntownej zmiany łańcucha wartości pozwoli im na dalsze istnienie na rynku.

Uderz pierwszy

Jeden z naszych klientów działa w branży dystrybucji oleju opałowego dla odbiorców indywidualnych. Funkcjonowanie w tej branży jest niezwykle trudne. Rynek jest w znacznym stopniu podzielony, nasz klient kontroluje 17% całkowitej sprzedaży na własnym obszarze, z czego tylko 4% stanowi sprzedaż bezpośrednio mieszkańcom danego terenu. Jednak ze sprzedaży tej pochodzi aż 75% zysków firmy. Kontrakty z niezależnymi lokalnymi dealerami opierają się na przyjęciu znacznie mniejszej marży. Ponadto marka firmy nie jest mocna, a macierzysta firma nakłada ograniczenia na kierunki dalszego rozwoju i ekspansji rynkowej czy produktowej. Poza tym nie można po prostu zrezygnować, gdyż koszty wyjścia z branży są zbyt wysokie.

I to jest w pewnym sensie dobra wiadomość. Perspektywy są tak słabe, że firma może niewiele stracić łamiąc zasady i celowo niszcząc swój łańcuch wartości. Firma zdecydowała się więc na zwiększenie sprzedaży bezpośredniej, nawet jeżeli, co jest bardziej prawdopodobne, rozgniewa tym pośredników. Wdraża nową strategię nawet mimo że dealerzy mają obecnie przewagę w postaci lepszych kontaktów z klientami, większej elastyczności warunków dostawy, a także niższych kosztów sprzedaży.

Zamiast konkurować z pośrednikami na ich warunkach, firma zdecydowała się na stworzenie dla siebie zupełnie nowego modelu działalności gospodarczej, nazywając go VFC (Virtual Fuel Company). Kiedy model ten zostanie w pełni wprowadzony w życie (projekt ma kilka etapów), firma będzie fizycznie istnieć tylko jako producent oleju opałowego, pozostałą część swojej działalności przenosząc na partnerów lub umieszczając w Internecie. Początkowo klienci otrzymają możliwość dokonywania zamówień przez telefon lub WWW, ale w dłuższej perspektywie firma planuje zainstalowanie w domowych grzejnikach odpowiednich sensorów i połączenie ich z fabryką za pomocą sieci bezprzewodowej lub stosowanego przez gospodarstwo domowe łącza internetowego. VFC wtedy będzie mogła poinformować klienta, że nadchodzi czas ponownego napełnienia zbiornika, nie czekając na zamówienie. Logistyka dystrybucji z kolei będzie zorganizowana przy współpracy przodujących firm transportowych, już obsługujących rynki, na których ma się rozwijać VFC. Firmy te mają znaczne nadwyżki w powierzchni magazynowej i zdolnościach przewozowych. VFC zamierza przekazywać firmom transportowym rozkłady dostaw na podstawie planów sprzedaży.

Nowy model ma dla klienta oczywiste zalety. Firma nie będzie potrzebować kosztownego działu sprzedaży i dystrybucji, polegając na outsourcingu. Sieć sprzedaży i dystrybucji stanie się wirtualna. Co więcej, nowy kanał komunikacji z klientami pozwala na stworzenie nowej jakości kontaktów partnerskich między obiema stronami. Współpracą mogą być objęte kwestie ochrony środowiska czy przestrzegania różnych przepisów. Wszystko to umożliwi podjęcie agresywnej konkurencji cenowej z lokalnymi dealerami. Możliwe będzie przejęcie podstawowej obecnie przewagi konkurencyjnej pośredników - lepszych stosunków z klientami. Zamiast dotychczas bardzo ograniczonej czasowo dostępności usług firmy, VFC będzie mogło udzielać informacji, porad, a także przyjmować zamówienia przez całą dobę.