Niezgoda buduje?

Zgoda między ludźmi - zarówno w sprawach zawodowych, jak i prywatnych - wydaje się znacznie mniej efektowna i twórcza niż bunt, rywalizacja i spór.

Zgoda między ludźmi - zarówno w sprawach zawodowych, jak i prywatnych - wydaje się znacznie mniej efektowna i twórcza niż bunt, rywalizacja i spór.

Większość menedżerów, którzy nasłuchali się uwag konsultantów od zarządzania i naczytali rozważań publicystów, w tym drukowanych na naszych łamach, a następnie uwierzyli w wyższość partnerskiej pracy zespołowej nad indywidualną, nadzorowaną przez kierowników, przeżyła spore rozczarowanie, próbując wdrożyć tę koncepcję. Na ogół z ogromnym zdziwieniem przekonywali się, że pracownicy różnych działów zebrani w celu uzgodnienia stanowiska w ważnej sprawie albo w nowym przedsięwzięciu (np. wdrożeniu systemu jakości czy systemu informatycznego) skupiali się na podkreślaniu różnic między sobą, a nie na szukaniu wspólnoty zdań i interesów. Nawet jeśli problem był błahy albo oczywisty, cała uwaga uczestników gremium skupiała się na kwestii, która poróżniłaby ich. Na zebraniach zabierali głos nawet wtedy, gdy nic nie mieli do powiedzenia w danej sprawie, albo wtedy, gdy znowu trzeba było zamieszać, bo wydawało się, że spór zostanie zażegnany i może zostać zawarty kompromis. Zachowywali się tak, jakby dopiero niezgoda nadawała sens ich spotkaniom i wspólnej pracy. Trwanie w niezgodzie gwarantowało im, że cały czas będą widoczni, słuchani, iż trzeba się będzie z nimi liczyć. Paradoksalnie - trwanie w niezgodzie ma ogromną "wartość" dopiero wtedy, gdy pracuje się w zespole, w którym formalnie wszyscy są równi. W grupach zorganizowanych hierarchicznie pozycję jednostki wystarczająco wyraźnie określa szczebel w hierarchii.

Skąd się bierze taka patologiczna "wartość"? Wydaje mi się, że przyczyn powstawania opisanej postawy trzeba szukać w trzech obszarach. Po pierwsze, rzeczywiście w przedsiębiorstwach jest wiele utajonych konfliktów, otwartych sporów i bezpardonowej rywalizacji. Wynikają one ze sprzecznych interesów, niesprawiedliwych lub niezręcznych rozwiązań organizacyjnych i finansowych, kultury korporacyjnej kładącej nacisk na zrobienie kariery albo zwyczajnych ludzkich sympatii i antypatii. Każda nowa sytuacja natychmiast staje się polem kontynuowania starych kłótni i niesnasek. Wydaje się, że menedżer, który zamierza zorganizować w firmie zespoły albo przeprowadzić projekt obejmujący całe przedsiębiorstwo, powinien najpierw poznać to drugie oblicze firmy: nieformalne hierarchie i reguły gry, prywatne opinie pracowników, stosunek ludzi do siebie, a także wynegocjować minimum zgody w najbardziej podstawowych, poznanych kwestiach spornych.

Drugi obszar wywołujący postawę niezgody w gremiach, w których spotykają się przedstawiciele różnych działów, wynika z bezwładności tradycyjnego porządku organizacyjnego w przedsiębiorstwach. Przedstawiciele działów i grup specjalistów zaproszeni do zespołu są w dalszym ciągu bardziej reprezentantami interesów macierzystych jednostek lub grup zawodowych niż powołanego zespołu. Są lojalni wobec kolegów pozostawionych na dawnych miejscach. Gdy na nie wrócą, koledzy zapytają: "No i jak wypadliśmy? Było nas widać? Pokazałeś, że my też mamy swoje zdanie?" Oddelegowany pracownik czuje się więc zobowiązany do zabierania głosu nie z racji kompetencji czy interesów w danej sprawie, ale z obowiązku nie milczącej obecności. Spowodowanie zamieszania czy sporu jest najlepszym sposobem zwrócenia uwagi na środowisko, z którego się przybyło.

Nie sądzę, aby się to szybko zmieniło. Nie ma w naszej mentalności upowszechnionej lojalności wobec firmy, jest lojalność wobec własnej grupy współpracowników, ewentualnie szanowanego i podziwianego szefa.

Wreszcie jest i trzeci powód szczególnej atrakcyjności pozostawania w niezgodzie z innymi. Jest to bowiem najłatwiejszy i najbardziej efektowny sposób wyrabiania sobie własnego zdania, budowania swojej osobowości, formułowania poglądów. Dzisiaj ludzie nie bardzo umieją szukać inspiracji w lekturach, rozmowach, przemyśleniach, nie mają - i chyba nie chcą mieć - mistrzów, autorytetów, bohaterów. Słabe wykształcenie ogólne i wczesne podejmowanie pracy też nie sprzyjają naturalnemu rozwojowi osobowości, charakteru i umysłu. Rodzina rzadko bywa akceptowanym wzorem. W takiej sytuacji punktem wyjścia do zbudowania własnego "ja" staje się cudze "ja", ono już bowiem jakieś jest, nieważne jakie, ważne że jest i może stanowić odniesienie. Kłopot jednak w tym, że nie można owego "ja" powielić (to inna strategia niż opisywane przypadki). Trzeba więc rozwijać swoje myślenie i działanie, żeby się odróżniać. Najłatwiej odróżniać się przez niezgodę. Zgoda stanowi uszczerbek dla własnego "ja". I tak oto doszliśmy do tragicznego finału: czasem ludzi pozostających w niezgodzie łączy związek bardziej ścisły - choć niejawny - niż sojuszników w danej sprawie.


TOP 200