Planowanie przychodów

Problem z finansowaniem przedsięwzięcia informatycznego polega na tym, że jeśli koszty są przewidywalne i raczej pewne ("sztywne"), to przychody są zmienne i obarczone dużym ryzykiem. W komfortowej sytuacji jest firma, która podpisała wieloletni kontrakt z dużym klientem, płatny w ratach w określonej wysokości i określonych momentach. Jeżeli dotrzyma terminów i dostarczy towar, który będzie spełniał wymagania klienta, otrzyma przewidywaną kwotę.

Znacznie gorzej mają przedsiębiorstwa sprzedające na szerszym rynku. Przychody takiej firmy to liczba sprzedanych licencji programu i usług towarzyszących (np. wdrożeniowych). Kwoty te można zaplanować, ale zawsze będzie to tylko założenie. Cykl przygotowania produktu informatycznego może trwać nawet kilka lat. Kto jest w stanie w takim czasie przewidzieć warunki konkurencji, wymagania klientów, sytuację makroekonomiczną, nie wspominając o zasobach finansowych grupy klientów, do której jest kierowany produkt? Jak przewidzieć ceny, które będą do zaakceptowania dla klientów? Jak oszacować popyt?

Informatycy powinni sięgnąć po mechanizmy znane z ekonomii, tj. prognozowanie (np. metodą regresji liniowej) oraz badania rynku. Sonda przeprowadzona wśród reprezentatywnej grupy klientów pozwoli znacznie lepiej osadzić nasz plan finansowy w realiach rynkowych. I warto dodać jeszcze jedno: badania rynkowe powinny być wykonane przez profesjonalistów. Charakterystyczne, że ci sami informatycy, którzy chętnie podkreślają własny profesjonalizm i dezawuują amatorszczyznę w informatyce, ochoczo biorą się do zadań, na których się nie znają.

Specyfika finansów projektu informatycznego

Projekt informatyczny pod względem finansowym bardzo różni się od typowego projektu np. w produkcji czy usługach. Najważniejsze różnice to:

Wartość i płynność aktywów

W bilansie, nazywanym "finansowym zdjęciem" projektu, znajduje się pozycja "aktywa". Do aktywów zalicza się m.in. środki trwałe (np. maszyny, budynki, środki transportu), zapasy, produkcję w toku. Zwykle takich aktywów w projekcie informatycznym jest stosunkowo niewiele, a te, które są, bardzo szybko tracą wartość. Na przykład okres amortyzacji komputerów wynosi dwa lata, okres umorzenia wartości niematerialnych i prawnych (oprogramowania) - trzy lata. Jeżeli zakładamy, że projekt informatyczny trwa kilka lat, to w momencie jego zakończenia wartość księgowa aktywów może być wręcz... zerowa! Oczywiście, być może nadal uda się je np. zastawić jako zabezpieczenie kredytu (gdyż dla banku liczy się wartość odtworzeniowa, a nie księgowa), ale będzie to trudniejsze.

Jeżeli ktoś buduje dom i budowa ta trwa dwa lata, może wykazywać wartość budowy jako składnik aktywów. Specjaliści z dziedziny finansów nie są zgodni, czy analogicznie można zrobić z oprogramowaniem. Innymi słowy, wydatki na płace zespołu są pieniędzmi, które w bilansie nie przybierają innej, "niematerialnej" formy. Co prawda wiele firm informatycznych wykazuje tzw. prace rozwojowe w toku jako składnik środków trwałych lub "produkcja w toku", ale to praktyka co najmniej dyskusyjna.

Osobny temat to płynność tych aktywów. Jeżeli ktoś przerywa budowę domu, to może go sprzedać (gazety codzienne pełne są takich ogłoszeń - "stan surowy zamknięty sprzedam"). Jeśli zaś projekt informatyczny zostanie przerwany, firma może chcieć sprzedać to, co z projektu zostało. Niestety, może to być bardzo trudne, a wręcz niemożliwe. Nie sposób sprzedać "prac rozwojowych w toku", a warunki licencji na oprogramowanie rzadko dopuszczają możliwość jej odsprzedaży bez zgody licencjodawcy. Co zaś do sprzętu komputerowego czy sieciowego, to często jest on instalowany w konfiguracjach dokładnie odpowiadających konkretnym wymaganiom. Może być trudno znaleźć kogoś, kto będzie potrzebował właśnie takiej konfiguracji i jest skłonny zapłacić za nią wysoką cenę.

Niska i szybko spadająca wartość aktywów oraz ich mała płynność to poważny problem w pozyskiwaniu kapitału. Każdy kredytodawca - czy będzie to bank, fundusz inwestycyjny czy inna instytucja finansowa - bez entuzjazmu patrzy na przedsięwzięcie obarczone dużym ryzykiem, którego aktywa są niewiele warte i na dodatek mało płynne.

Brak typowego cyklu operacyjnego

W większości firm usługowych i produkcyjnych występuje tzw. cykl operacyjny. Polega on na tym, że zamawiamy jakieś składniki, płacąc za nie, wykonujemy produkty i sprzedajemy je, otrzymując zapłatę. Przykładowo, w firmie produkującej buty składniki to skóra, nici, farby itd. Musimy je kupić, zanim sprzedamy gotowe obuwie. W restauracji najpierw trzeba zakupić warzywa, owoce, mięso i inne produkty, zatrudnić kucharzy i kelnerów (którym należy zapłacić), a potem dopiero można zarobić na potrawach, które serwuje się gościom.

W produkcji oprogramowania nie ma takiego typowego cyklu operacyjnego. Nie zamawiamy przecież bajtów po 10 gr za sztukę, a następnie nie składamy ich w gotowe programy, których cenę ustalamy jako cenę bajtu pomnożoną przez objętość systemu i powiększoną o marżę. Produkt informatyczny nie ma materialnych składników albo składniki te (np. klucz sprzętowy zabezpieczający licencję lub papierowa dokumentacja) mają znikomą wartość w stosunku do ceny całego produktu.

Oczywiście, inaczej jest w usługach informatycznych. Tam cykl operacyjny występuje. Jeżeli wysyłamy konsultantów do klienta, aby przeprowadzili modelowanie procesów biznesowych, najpierw musimy zapłacić im pensje, delegacje i hotele, a potem dopiero otrzymamy zapłatę od klienta. Potrzebujemy więc kapitału obrotowego, aby finansować ów cykl - i powinniśmy to uwzględnić w naszym planie finansowym. Stosowne wzory można znaleźć w podręcznikach finansów, w dziale "kapitał obrotowy netto".

Brak typowego cyklu operacyjnego to jednocześnie dobra i zła wiadomość. Dobrze, bo nie występuje zjawisko zapotrzebowania na kapitał obrotowy netto. Źle, ponieważ nie mamy możliwości finansowania naszej działalności kapitałami obrotowymi pochodzącymi od innych. Aby wyjaśnić, jak ważne jest korzystanie z kapitału obrotowego, posłużmy się przykładem hipermarketów, które doprowadziły je do perfekcji (czy raczej absurdu). Otrzymując pieniądze od klientów w gotówce i przedłużając terminy płatności swoim dostawcom ponad wszelkie rozsądne granice, przez cały czas miały mnóstwo wolnych środków, z którymi robiły, co chciały - niektóre nawet finansowały budowy nowych sklepów.