W Polsce, w pierwszych latach działalności wdrożono fragmenty oprogramowania typu MRP II, obsługującego sprzedaż bezpośrednio do klientów, jej rozliczanie, księgowanie i statystykę. Po konsolidacji spółek w roku 1996 rozpoczęto proces wprowadzania standardów przetwarzania danych - nazewnictwa, kodowania, słowników danych - i na tej podstawie złączono sześć niezależnych instalacji systemu obsługującego sprzedaż u poszczególnych dystrybutorów w jeden, centralnie zarządzany system.

Drugim ważnym elementem było wdrożenie w 1997 r. systemu PRMS firmy CA. Został on "przyniesiony" przez właściciela nowo powstałej firmy, czyli australijski Amatil, jako produkt przez niego dobrze sprawdzony i przystosowany do potrzeb takiego biznesu. "Obsługuje gospodarkę magazynową, w tym surowce i wyroby gotowe, raportowanie produkcji, przygotowanie receptur, śledzenie procesu produk- cyjnego i dystrybucję w łańcuchu logistycznym, tj. prognozowanie popytu, planowanie produkcji i dystrybucji pierwotnej" - wylicza Ireneusz Kubalewski.

Uwaga! Planowanie

Planowanie sprzedaży jest szczególnie ważne, gdy firma, jak każda inna, musi szczególnie ostrożnie gospodarować posiadanymi zasobami i nie zamrażać kapitału w zapasach. Także wówczas, gdy firma działa na mocno konkurencyjnym rynku i nie może sobie pozwolić na to, by choć na chwilę zabrakło jej towaru na rynku, a byłby dostępny towar konkurencji. Również wtedy, gdy firma silnie oddziałuje na rynek poprzez promocje, akcje marketingowe, wprowadzanie nowych produktów.

Planowanie budżetowe, strategiczne odbywa się w okresach rocznych, a co miesiąc plan jest na bieżąco weryfikowany. "Tutaj najważniejsze do pokonania są problemy przepływu informacji poza klawiaturą" - mówi Paweł Jaszczyński. Porozumiewanie przez klawiaturę i automatyzacja procesu uruchamiania zleceń produkcyjnych w poszczególnych fabrykach zaczyna się wtedy, gdy znane są już plany sprzedaży w regionach. Prognoza sprzedaży zawsze obejmuje najbliższy miesiąc; korekt można dokonywać najpóźniej na tydzień przed uruchomieniem zlecenia produkcyjnego. Plan produkcji na następny tydzień jest zamykany w każdy piątek. W terminie późniejszym nie zdążyłyby dotrzeć na czas potrzebne surowce, np. koncentrat, etykiety, opakowania. "Prognozy sprzedaży wprowadzane do systemu zintegrowanego są traktowane jako zapotrzebowanie rynku. Każdy system informatyczny do planowania produkcji i dystrybucji ma swoją bezwładność. A więc od jakości prognoz zależy rzeczywista obecność towaru na rynku" - twierdzi Ireneusz Kubalewski.

Coca-Cola sprzedaje w miarę jednorodne produkty, a rynek na nie jest dosyć stabilny. Wahania są kilkuprocentowe i zależą przede wszystkim od pogody i działań konkurencji. Są to dwa główne nieprzewidywalne czynniki wpływające na sprzedaż. "Jednak sytuacja zmienia się całkowicie, gdy mamy do czynienia z promocją czy wprowadzaniem nowych produktów" - mówi Paweł Jaszczyński. Polacy bardzo lubią nowości, bardziej niż mieszkańcy sąsiednich krajów, ale nie jest to trwałe zainteresowanie. Charakteryzuje nas szybki wzrost popytu i równie szybki spadek, a cały cykl zamyka się w pół roku. "Najtrudniej ustalić pierwszą wielkość produkcji nowego produktu. Nie powinna zostać w magazynie, bo to dodatkowe koszty, ale też nie powinno jej zabraknąć na rynku, bo to strata korzyści. Nieocenioną pomocą są dane zawarte w istniejących bazach danych dotyczących sprzedaży w przeszłości" - wyjaśnia Paweł Jaszczyński. Infor- macje o tym, jak produkt przyjął się w innych krajach czy jak zadziałała dana promocja, są pierwszą wskazówką, korygowaną przez system obsługujący sprzedaż, który uwzględnia specyficzne polskie parametry. Ponadto przeprowadza się badania konsumenckie, badające potencjalną reakcję klientów na smak, etykiety, reklamę. Maksymalna miesięczna (czasem dwumiesięczna) wielkość, jaka wyjdzie z konfrontacji tych wszystkich danych, jest produkowana na magazyn, potem co tydzień ten plan jest rewidowany w zależności od reakcji rynku. "Tę reakcję widać najwcześniej dopiero po czterech tygodniach. Produkt zaznacza swoją obecność na rynku z reguły poprzez reklamę i masowy ÇsamplingČ, czyli rozdawanie próbek napoju konsumentom na rynku" - twierdzi Paweł Jaszczyński.

Regularne spotkania wszystkich zainteresowanych: specjalistów od marketingu, menedżerów marki, finansistów, menedżerów odpowiedzialnych za produkcję i sprzedaż, odbywają się raz w miesiącu. Wynikiem tych spotkań są wytyczne dla produkcji i zaopatrzenia. Uzgodnienie wspólnej opinii jest nie lada sztuką. "Nie bez przyczyny mówi się, że najlepsze systemy informatyczne wspomagające prognozowanie i planowanie mogą jedynie podpowiadać, natomiast do optymalnych decyzji zdolna jest tylko grupa dobrze porozumiewających się ludzi" - mówi Paweł Jaszczyński. To porozumienie trzeba osiągnąć "bez klawiatury".

Ciekawostką działań Coca-Coli jest stosowanie również tzw. wewnętrznych promocji. Są to programy dla pracowników, które mają wzmocnić ich motywację do identyfikowania się z firmą i jej celami. W planowaniu sprzedaży uwzględnia się również oddziaływanie tych promocji.

Opakowanie - rzecz niebagatelna

O ile prognozy sprzedaży, nowości i promocje wprowadzają niewielkie, choć dosyć częste zmiany w wielkościach produkcyjnych, o tyle zmiany w sferze opakowań zdarzają się raz na kilka lat, ale mają zasadniczy charakter dla sposobu produkcji. Często wręcz wiążą się z zamknięciem linii produkcyjnych, nastawionych na produkcję opakowań już nie akceptowanych przez rynek. Raz lub dwa razy do roku przezbraja się fabrykę tak, aby na tej samej linii produkować napoje w innych opakowaniach.

Opakowania są elementem budowania przewagi konkurencyjnej zarówno w długich okresach, jak i na bieżąco. Dają się zauważyć pewne stałe trendy w upodobaniach konsumentów, np. odchodzenie od opakowań zwrotnych czy szklanych. Trzeba je respektować. Z drugiej strony warto zaskakiwać klientów nowymi propozycjami opakowań. Coca-Cola przeżyła pewną nieprzyjemną historię związaną z opakowaniami. W wielkiej tajemnicy pracowała nad zwrotną plastikową butelką półtoralitrową, a potem okazało się, że konkurencja też zaplanowała wprowadzenie takiej butelki, tylko że 10 dni wcześniej. Efekt więc nie okazał się tak spektakularny jak planowano. Działania konkurencji stanowią czynnik, którego nie można prognozować, a może on poważnie pokrzyżować plany.

Z doświadczeń Coca-Coli wynika istotny wniosek, iż systemy informatyczne powinny wspierać proces planowania sprzedaży na etapie początkowym, gdzie zachodzi proces gromadzenia, porządkowania i udostępniania informacji historycznych, a także na etapie końcowym, gdy plany sprzedaży stają się podstawą do uruchomienia zleceń produkcyjnych. Natomiast etap pośredni, dotyczący przybliżania prognozy do rzeczywistego zapotrzebowania konsumentów, jest zależny od doświadczenia osób zarządzających produktem, od ich znajomości praw rynku i preferencji klientów.