Jak wartko płynie strumień?

Początkiem wszystkich projektów związanych z lean management jest stworzenie mapy strumienia wartości, czyli schematu przepływu komponentów, półproduktów i produktów oraz powiązanego z nim strumienia informacji, zarówno w obrębie jednej firmy, jak i w ramach całego łańcucha współdziałających przedsiębiorstw. Już stworzenie takiej mapy pozwala na własne oczy przekonać się, jak nieefektywne i nielogiczne są powiązania między kolejnymi etapami procesu produkcyjnego, jak wiele zapasów utrzymywanych jest bez racjonalnego uzasadnienia, jak skomplikowane jest kaskadowe harmonogramowanie produkcji. "Po sporządzaniu naszej mapy strumienia wartości, zorientowaliśmy się, że proces produkcyjny trwa 3,5 dnia, ale zapasy utrzymujemy na 90, a nawet 140 dni! To nas przeraziło! Po wprowadzeniu lean management chcemy utrzymywać zapasy najwyżej na 25 dni" - mówił na konferencji Roman Rutkiewicz. Łatwo można sobie wyobrazić, jakie oszczędności może przynieść taka zmiana w firmie mającej 37% udziałów w polskim rynku farb i lakierów. I o to właśnie chodzi w odchudzonym wytwarzaniu - by angażując mniej ludzkiego wysiłku i minimalną ilość materiałów, uzyskać dwa razy lepsze rezultaty, zarówno jeśli chodzi o jakość produktów, jak i zysk przedsiębiorstwa, szybciej odpowiadając przy tym na zmiany rynkowe dzięki przyspieszeniu procesu produkcyjnego.

Szacunek na serio

Największe zainteresowanie uczestników konferencji wzbudziła prelekcja Dariusza Banacha, zarządzającego procesem produkcji w Toyota Motor Manufacturing Poland, który sporą część swojego wystąpienia poświęcił kwestii szacunku dla pracowników. System produkcyjny Toyoty był odpowiedzią na jej trudną sytuację w latach 50. "W latach 50. musieliśmy przeprowadzić zwolnienia grupowe, a firma stanęła na krawędzi bankructwa. Ten kryzys miał ogromny wpływ na zmianę sposobu działania Toyoty. Nie mieliśmy kapitału na finansowanie zapasów, nie mieliśmy nowoczesnych maszyn, musieliśmy jak najszybciej odzyskiwać pieniądze z dokonywanych inwestycji" - wyjaśniał Dariusz Banach. Jak wiele polskich firm powinno dziś dostrzec podobieństwo swojej sytuacji do historii Toyoty sprzed pół wieku? Toyota nie miała kapitału ani nowoczesnych maszyn. Jedynym atutem, który mogła wykorzystać w walce na już wtedy konkurencyjnym rynku, byli pracownicy, a wartość pracy grupowej leżała od zawsze u podstaw tej firmy.

Jedną z zasad odchudzonego wytwarzania jest szacunek dla pracowników i przejęcie przez nich odpowiedzialności za stałe udoskonalanie systemu i jakość produktów. W języku angielskim przetłumaczono to jako empowerment. W ciągu kilku lat praktyka amerykańskich i europejskich przedsięwzięć kompletnie ośmieszyła tę ideę. A tymczasem w Toyocie ma ona wymiar bardzo pragmatyczny. Przykład? Każdy pracownik może zatrzymać taśmę produkcyjną, jeśli uzna, że coś jest nie tak i jakość produktów jest zagrożona. Każde stanowisko jest wyposażone w dwa duże guziki do zatrzymywania i puszczania taśmy w ruch. "Na początku musieliśmy zachęcać pracowników do zatrzymywania taśmy, nawet wówczas, gdy nie było to konieczne. Chodziło o to, by zrozumieli, że naprawdę mogą to zrobić, że nie spotka ich za to kara, lecz wręcz przeciwnie, będzie to świadczyć o ich trosce o jakość produkcji. Po jakimś czasie przyzwyczajają się do tego i chętnie przejmują odpowiedzialność" - podkreślał Dariusz Banach. Prosta rzecz, dwa guziki. I wielki krok w podejściu do pracowników.

Zobaczyć na własne oczy

Potężnym narzędziem wprowadzania zmian w organizacji, która dąży do ciągłego doskonalenia się, jest wizualizacja. I ta wizualizacja pojawiała się niemal we wszystkich prezentacjach osób reprezentujących firmy wdrażające u siebie odchudzone zarządzanie. Pracownicy zespołów montujących telewizory w Thompson mają możliwość śledzenia wyników swojej pracy na miesięcznych wykresach radarowych, wywieszanych na ogólnodostępnej tablicy. Dzięki nim każdy zespół widzi, jak blisko jest ideału, jak radzą sobie koledzy z innych zespołów i jak jego wyniki wyglądają w perspektywie kilku miesięcy. "To działa. Miesiąc po miesiącu zespoły miały coraz lepsze wyniki. Ci, którzy nie osiągnęli jeszcze wyznaczonego celu, uczyli się od innych zespołów, które w danym obszarze miały dobre wyniki" - mówił Dariusz Skopek z Thompson multimedia Polska. Proste, zrozumiałe, motywujące. Raczej dalekie od informatyki.

Wizualizacja to też tablice kanban, będące punktem wymiany informacji między linią produkcyjną, zgłaszającą zapotrzebowanie na kolejną partię komponentów, a magazynem wyrobów do produkcji, przygotowującym kolejne wysyłki do hali produkcyjnej. Wizualizacja to również podzielenie całej hali produkcyjnej kolorowymi liniami na kwadraty, z których każdy ma własny "adres" (np. B15) i mieści się przy określonej - wyznaczonej kolorowymi strzałkami - "ulicy", po której poruszają się pojazdy magazynierów, stopniowo rozładowywane na wymalowanych "przystankach". I znów do wyznaczenia optymalnej sieci ulic i zaplanowania najbardziej efektywnego transportu miejskiego nie potrzeba ani jednego procesora. A korzyści są na pewno namacalne i łatwe do zmierzenia.