Nie oglądaj się teraz

Menedżer trafiający z zewnątrz na kierownicze stanowisko w dziale informatyki staje przed trudnym zadaniem. Od tego, jak potoczą się pierwsze miesiące pracy, zależy jego przyszła pozycja w firmie.

Menedżer trafiający z zewnątrz na kierownicze stanowisko w dziale informatyki staje przed trudnym zadaniem. Od tego, jak potoczą się pierwsze miesiące pracy, zależy jego przyszła pozycja w firmie.

Start nowego, przychodzącego z zewnątrz, szefa działu informatyki jest niezwykle trudny. Zazwyczaj na objęcie tego stanowiska miało chęć kilku dotychczasowych pracowników działu, którzy - jako pominięci przy awansie - są naturalną opozycją wobec nowo mianowanego szefa. Kierownik z zewnątrz może także świadczyć o wysokich wymaganiach przełożonych względem głównego informatyka bądź o nieporozumieniach wewnątrz firmy.

Jak powinien radzić sobie przychodzący z zewnątrz menedżer, znajdując się w początkowym okresie między młotem a kowadłem? Od czego rozpocząć układanie stosunków ze współpracownikami różnych szczebli? Oto kilka rad, które mogą ułatwić bezkolizyjne wejście w nową rolę.

Poznaj swoje środowisko

Najgorszym rozwiązaniem jest rozpoczęcie pracy od rewolucji - wprowadzenia radykalnych zmian w przejętym dziale czy zainaugurowaniu nowego projektu. "Na nowym stanowisku trzeba przede wszystkim uzbroić się w cierpliwość. Najpierw należy upewnić się co do roli i zadań stawianych przed nowym szefem działu" - mówi Waldemar Głąbiński, dyrektor działu informatyki w KGHM Polska Miedź SA.

Informacje na ten temat najłatwiej uzyskać podczas bezpośrednich rozmów z przełożonymi, a także z dokumentów poświęconych długofalowym planom informatyzacji zakładu. Poznając nowe miejsce pracy, nie wolno skupiać się tylko na stronie informatycznej zakładu. "Każdy kierownik działu informatyki musi zorientować się w procesach biznesowych zachodzących w zakładzie" - mówi Sławomir Lelonek, kierownik działu informatyki w Visteon ZEM Duszniki. - "Właśnie wyrobienie sobie całościowego oglądu sytuacji w zakładzie stanowi często o autorytecie nowego szefa". Przechodząc do kolejnej firmy trzeba pamiętać, że każda z nich ma własną historię i hierarchię, wypracowane przez lata standardy dotyczące podejmowania decyzji. Ma także nieformalne powiązania, których nieznajomość może utrudnić późniejsze zarządzanie działem.

Jednym z pierwszych działań nowego szefa powinno być spotkanie z pracownikami. "Podczas takiego spotkania powinna być obecna osoba z dyrekcji zakładu, która przedstawi nowego szefa i wyjaśni motywy, dla których zdecydowano się na wybór kierownika spoza zakładu" - mówi Andrzej Wypych, dyrektor ds. personalnych w International Paper Kwidzyn. Taka "inauguracja" powinna zapobiec lub przynajmniej zmniejszyć ryzyko pojawienia się konfliktów personalnych, wynikających z ambicji starych pracowników działu. Będzie także czytelnym sygnałem dla podwładnych, że nowy szef liczy się z ich opiniami, jest otwarty i gotowy do współpracy.

Ważnym elementem poznawania zakładu jest rozmowa z każdym pracownikiem działu. Spotkania te ułatwiają spojrzenie na zakład z perspektywy podwładnych. Następnie warto sporządzić bilans otwarcia, zawierający szczegółowe informacje o materialnych i niematerialnych zasobach działu. Dokument ten powinien scalać cząstkowe informacje uzyskane od każdego specjalisty, a także być podstawowym źródłem wiadomości o faktycznej pozycji informatyki w firmie i planach jej dalszego rozwoju. "Najlepiej, by każdy pracownik pisemnie sporządził dokument, dotyczący swojego stanowiska. Można posłużyć się schematem: stan obecny-zagrożenia-problemy do rozwiązania-wnioski" - mówi Andrzej Wypych. - "Poza wszystkimi zaletami wynikającymi ze sporządzania takich raportów, mogą one uchronić nowego szefa przed zarzutami o forsowaniu własnych koncepcji, bez konsultacji z pracownikami".

Zaufaj podwładnym i szefom

Do powodzenia na nowym stanowisku nie wystarczy, niestety, dogłębne poznanie przedsiębiorstwa czy działu i rządzących w nich prawach. Kluczem do sukcesu jest ułożenie odpowiednich relacji z pracownikami. Ich podstawą powinno być szybkie zbudowane wzajemnego zaufania. "Wszystkich swoich pracowników od początku należy traktować jak specjalistów, którzy potrafią rozwiązać każde zlecone im zadanie" - mówi Artur Defus, kierownik działu informatyki w Zakładach Chemicznych Organika-Sarzyna. Budowaniu pozytywnych wzajemnych relacji służy także wprowadzenie jawności wszystkich decyzji. Zwłaszcza na początku pracy w nowym otoczeniu trzeba dbać, aby dokładnie wyjaśnić motywy każdej podejmowanej decyzji. "Musi oznaczać to także umiejętność przyznania się do własnego błędu" - mówi Marek Ciszek, kierownik działu informatyki w Dębica SA.

Podczas pierwszych miesięcy pracy szczególnie ważne są też kontakty z dwiema pozostałymi grupami współpracowników, tj. przełożonymi i końcowymi użytkownikami informatyki. "Kierownik działu informatyki musi być po trosze kameleonem, który innego języka używa podczas kontaktów ze specjalistami, innego w dyskusjach z dyrekcją, a jeszcze innego - rozmawiając z końcowymi użytkownikami technologii" - mówi Artur Defus. - "Najbliższy przełożonym jest język analizy ekonomicznej. Przychodząc na stanowisko kierownicze, warto jak najszybciej nauczyć się rzeczowych argumentów dotyczących przychodu, strat, zysków". Budując pozytywne relacje z dyrekcją, należy wykorzystać kredyt zaufania otrzymywany przy nominacji. "Trzeba pamiętać, że decyzja o zatrudnieniu nowego kierownika świadczy z reguły o tym, że zidentyfikowano pewne problemy, których rozwiązanie jest uznawane za priorytet" - mówi Andrzej Wypych. Ich szybkie rozpoznanie i rozwiązanie na pewno ułatwi późniejsze kontakty z kierownictwem.

Najtrudniejszym do rozwiązania problemem, z którym borykają się wszyscy kierownicy działów informatycznych, a musi on być jak najszybciej rozwiązany, są relacje z końcowymi użytkownikami. Oni to bowiem na własnej skórze odczuwają wszystkie zmiany wprowadzane w informatyce zakładowej. "Kierownicy przychodzący na nowe stanowisko często mają tendencje do proponowania Çna siłęČ nowych rozwiązań, a tego robić nie wolno. Wciąż trzeba pamiętać, że jest się tylko dostawcą technologii, a wszelkie inicjatywy powinny wychodzić od menedżerów liniowych" - mówi Sławomir Lelonek. Jednym ze sposobów na pozyskanie przychylności użytkowników końcowych jest dotychczas najbardziej niezadowolonego szefa i rzeczowa z nim rozmowa o jego potrzebach i problemach. Takie posunięcie pokaże wszystkim menedżerom, że nowy szef działu informatyki jest otwarty na wszelkie sugestie i zawsze służy pomocą.

Nowy kierownik myli się tylko raz

Nie da się ukryć, że najtrudniejszym okresem w karierze nowego kierownika jest kilka pierwszych miesięcy, podczas których poznaje nowe przedsiębiorstwo. Każde w tym czasie niepowodzenie kładzie się szerokim cieniem na wszystkie przyszłe dokonania. Szczególnie często popełnianym błędem jest niewolnicze trzymanie się wzorców postępowania sprawdzonych w poprzednim miejscu pracy i patrzenie na wszystko przez pryzmat swoich wcześniejszych dokonań. Tymczasem wchodzenie w nowe miejsce pracy powinno polegać na ewolucji zamierzeń i dostosowywaniu się do nowych warunków. Nawet jeśli nowe miejsce pracy wymaga wielu zmian, nie można rozpoczynać urzędowania od radykalnego przewrotu. Wszyscy szefowie działów informatyki są zgodni co do tego, że takie postępowanie nieuchronnie prowadzi do klęski. Wszelkie zmiany muszą być wprowadzane powoli i, co bardzo istotne, przy aprobacie i współudziale starych pracowników działu. Taki sposób postępowania jest jedyną gwarancją na powodzenie długofalowych planów, które ma każdy nowy kierownik.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200