My wciąż nie chcemy uznać tej prostej prawdy. Wierzymy, że uda się nam uniknąć wielkich trudności, jakie niewątpliwie niesie ze sobą zmiana organizacyjna. Wierzymy, że nowoczesna technika czyni cuda - nie zawracamy więc sobie głowy trudnym i drogim doskonaleniem oraz dbaniem o ludzi. Prymitywne schematy wpojone przez znawców gospodarki rynkowej (np. ludzie za bramą automatycznie podnoszą wydajność w firmie, niepotrzebne wykształcenie - wystarczy przyuczenie, biznes zrobisz, jeśli masz kapitał, a ludzi zawsze znajdziesz, komputery eliminują z biznesu zawodnych ludzi) zastępują umiejętności i wiedzę z zakresu zarządzania.

Komputeryzowanie istniejącej niesprawnej organizacji służy jej zachowaniu. Autorzy Reengineering the Corporation - M. Hammer i J. Champy - komputeryzację (automatyzację) istniejących procesów porównują do brukowania ścieżek dla bydła. Nieskutecznych, niesprawnych i nieopłacalnych procesów nie należy komputeryzować, trzeba je przeprojektować z uwzględnieniem możliwości nowej techniki informacyjnej. Przez ponad dwieście lat zarządzający kierowali cały wysiłek na projektowanie coraz bardziej złożonych procesów, na które składały się proste, elementarne zadania. Drogę tę wskazał A. Smith, ukazując korzyści wynikające z podziału pracy.

Ten paradygmat organizacji jest dziś nieaktualny. Złożoność procesów uniemożliwia ich skuteczne projektowanie jako kombinacji prostych czynności. Ludzie są zbyt wykształceni, by mogli bez uszczerbku dla zdrowia fizycznego i psychicznego bezmyślnie działać jak tryby maszyny. W końcu dysponujemy techniką informacyjną pozwalającą przeprojektować procesy pracy z pominięciem otoczki wyspecjalizowanych funkcji. Była ona konieczna w myśl paradygmatu specjalizacji, jednak obecnie, kiedy dysponujemy techniką informacyjną, procesy można traktować jak niezależne obiekty. Jeśli można uzyskać taki efekt, należy przynajmniej podjąć próbę przemyślenia celowości przeprojektowania procesów, czyli innego zorganizowania pracy. Nie można zatem zakładać potrzeby zachowania istniejącej organizacji. Będzie to bowiem oznaczać zaprzepaszczenie szansy co najmniej na uzyskanie większych korzyści z ponoszonych nakładów.

Zmiana organizacyjna

Mówiąc o możliwości (szansie) zmiany organizacji, musimy inaczej niż dotychczas ją rozumieć. Organizacja jest wciąż pojmowana jako synonim struktury. Jest to skutek utrzymywania się archaicznego paradygmatu specjalizacji, a także niezmienności organizacji przedsiębiorstw w centralnie kierowanej gospodarce. Ukształtowana (narzucona) wówczas organizacja służyła celom odmiennym niż obecne. Musi zatem ulec transformacji polegającej na zmianie sposobów działania i zarządzania, a nie na odmiennym pogrupowaniu nie zmienionych procesów. Takie są wymagania rynku, na którym przedsiębiorstwo musi konkurować z firmami nowocześnie (sprawnie, skutecznie, efektywnie) zorganizowanymi i wyposażonymi.

W dzisiejszej praktyce i badaniach organizacja postrzegana jest jako sieć współzależnych składników określanych mianem 7'S (rysunek 1). Peters i Waterman z firmy consultingowej McKinsey zaproponowali ten model w znanej na świecie książce In Search of Excellence. Strategia, struktura i systemy stanowią hardware firmy. Software to: wspólne wartości, zatrudnianie, umiejętności i styl.

Komputeryzując firmę, zmieniamy jedną grupę składników i to tylko jej część. Naruszamy przy tym ukształtowane relacje między pozostałymi składnikami. Trzeba wprowadzać zmiany, korzystać z możliwości nowej techniki informacyjnej, jednak musi to służyć wypełnianiu misji firmy, osiąganiu jej celów. Musi to zatem być spójne ze strategią działalności, która wskazuje niezbędne zasoby i organizację (środki i sposoby osiągania celów).

Szczególnymi zasobami firmy, które w warunkach globalnych przesądzają o jej pozycji na rynku, są informacje. Firma powinna zatem gromadzić, utrzymywać, odpowiednio opracowywać i wykorzystywać specyficzne dane o sobie i otoczeniu, niezbędne do podejmowania trafnych decyzji i działań. Trzeba wiedzieć, PO CO, JAKIE DANE, i JAK gromadzić i wykorzystywać. Z tego wynika niezbędne (i zmieniające się) w czasie wyposażenie w technikę informacyjną. Taką poprawną kolej rzeczy przedstawia. Jej alternatywą jest poleganie na BZDUR-ach.

Skutki BZDUR objawiają się nam później jako afery i katastrofy. Człowiek prymitywny nie umiejąc wyjaśnić przyczyn zaćmienia słońca, szukał winnych i karał ich. Użytkownicy, nie umiejąc wyjaśnić powodów, dla których bank przestaje wypełniać swoje zadania w wyniku niekompetentnego wprowadzania systemu informatycznego, wskazują winnych: komputery. P. G. Neumann, znany z Communications of the ACM (Inside Risks) oraz autor książki Computer Related Risks, wyjaśnia: "Mylić się jest rzeczą ludzką, a winą obarczać komputer jest jeszcze bardziej ludzkie."