Stosunki między wielkimi zagranicznymi koncernami a ich polskimi partnerami co jakiś czas są poddawane ciężkiej próbie. Przyczyny konfliktów bywają różne, ale najczęściej sprowadzają się do określenia roli jednych i drugich na rynku IT.

"Z partnerami trzeba dobrze żyć" - pod taką deklaracją podpisze się każdy dyrektor handlowy firmy informatycznej. Za określeniem "dobrze żyć" kryją się nie tylko upusty oraz nagrody za wykonany plan sprzedaży. Żeby dobrze żyć z partnerami, trzeba umieć poruszać się w zawiłej sieci powiązań biznesowych i towarzyskich. Ten know how zaimportowali do Polski zagraniczni menedżerowie zesłani nad Wisłę, by tworzyć podwaliny biznesu informatycznego. Zachodnie wzorce podlegały daleko idącym adaptacjom, najpierw na potrzeby dżungli gospodarczej początku lat 90., później by sprostać wymaganiom powoli cywilizującego się rynku.

Wydawać by się mogło, że po wielu latach symbioza vendorów, czyli zagranicznych producentów sprzętu lub oprogramowania, z ich polskimi partnerami będzie funkcjonować jak dobrze zakonserwowany silnik Harleya Davidsona. Tymczasem wprawdzie maszyna dalej jedzie naprzód, ale od czasu do czasu w mechanizmie słychać zgrzyty, nieraz poważniej zaiskrzy, zwłaszcza na najwyższych obrotach.

Jeden bez drugiego się nie obejdzie

"Partnerzy narzekają, że vendorzy odgrywają coraz większą rolę na rynku. Muszą jednak zrozumieć, że to nie polska aberracja, ale sytuacja, która występuje we wszystkich rozwiniętych krajach" - mówi dyrektor filii dużej amerykańskiej firmy. Prosi o zachowanie anonimowości, bo nie chce drażnić partnerów. A wiadomo, rozdrażniony partner może łatwo wziąć odwet.

Dobry partner jest nie mniej ważny niż dobry produkt. Partner, który potrafi dotrzeć do klienta, wzbudzić jego zaufanie i dopiąć interesu jest wart więcej niż wytłuszczone w ofercie megaherce i terabajty przyprawiające inżynierów o zawrót głowy. Można wskazać liczne przykłady firm zagranicznych, które próbowały szczęścia w Polsce, oferując rozwiązania sprawdzone na macierzystych rynkach, ale w konfrontacji z tzw. polską specyfiką nie dawały sobie rady i zniechęcone zwijały działalność z powrotem za Odrę. Są też przykłady firm, które nadspodziewanie dobrze radzą sobie w Polsce, mimo że za granicą ich produkty są niżej oceniane w porównaniu z ofertą konkurentów. W obu przypadkach tajemnica sukcesu i porażki tkwi w polityce partnerskiej.

Instytucja partnerstwa należy do kanonów rynku IT. Wielkie światowe koncerny inwestują w badania, wytwarzają ultranowoczesne produkty, ale ich sprzedaż pozostawiają partnerom - dystrybutorom, integratorom, resellerom. Vendorzy tylko czuwają nad sprawnym funkcjonowaniem łańcucha logistycznego. Dzięki partnerom docierają do nieporównywalnie większej liczby odbiorców, niż gdyby starali się to zrobić samodzielnie. Spośród globalnych firm na samodzielność udało się wybić tylko Dellowi, choć i ta firma - wbrew temu co się nieraz sądzi - nie obywa się całkowicie bez pomocy partnerów handlowych.

Partnerstwo ma swoje żelazne zasady, na które muszą przystać obie strony. Vendor wymaga lojalności. Chce mieć pewność, że oddając partnerowi bardzo ważny kawałek swojego biznesu - sprzedaż, ten dołoży wszelkich starań, by przyczynić się do obopólnego sukcesu handlowego. Oznacza to nie tylko sprzedaż wolumenu produktów o umówionej wartości, ale również dbałość o jakość usług świadczonych na rzecz klientów, by nie narazić na szwank dobrego imienia globalnej korporacji.

Z kolei partner oczekuje, że vendor zapewni mu sprzyjające warunki do robienia interesów. Dostarczy dobrej klasy produkt, zatroszczy się o jego promocję i rozpoznawalność marki, ale nade wszystko będzie zapobiegać niezdrowej konkurencji. Producent sprzętu lub oprogramowania przyznający autoryzacje partnerom powinien brać pod uwagę, by w określonym segmencie rynku nie walczyło o tego samego klienta zbyt wiele firm oferujących jego rozwiązania. Żelazną regułą jest niepodejmowanie przez vendora konkurencji z własnym partnerem.

Zgrzyt w trybach maszyny

IBM Polska deklaruje, że za dwa lata aż 80% przychodów firmy będzie pochodzić ze sprzedaży oprogramowania i usług. Już teraz Global Services wyrasta na najsilniejszą jednostkę biznesową w IBM Polska. Przez długi czas przedstawiciele HP Polska nie chwalili się sukcesami działu usługowego, ale po wygranych w dużych przetargach, m.in. w AMiRR, nie udało się dłużej ukrywać przed partnerami, że firma jest zainteresowana rynkiem usług informatycznych.

HP Services to podobnie jak w IBM rosnąca w siłę wewnętrzna organizacja ciesząca się dużą samodzielnością. Ta niezależność przejawia się także na płaszczyźnie technologicznej. Do przeszłości należą czasy, gdy IBM czy HP zamykały się w heterogenicznym świecie swoich technologii. Dzisiaj HP Services bez grymasu przejmie w outosurcing farmę serwerów, w której pracują maszyny konkurenta, natomiast IBM nie będzie się wzbraniał przed zarządzaniem urządzeniami HP. Obie firmy dążą do uzyskania pozycji superintegratora. "Super", bo z jednej strony deklarują niezależność technologiczną i otwartość na wszelkie rozwiązania, których zażyczy sobie klient, z drugiej stoi za nimi dorobek techniczny wielkich i bogatych korporacji. Za granicą IBM i HP, a w mniejszym stopniu także Sun Microsystems, konkurują z firmami EDS, CSC, Accenture, które wyrosły z modelu konsultingowego i usługowego, nieobciążonego przywiązaniem do technologii jednego czy drugiego vendora. W Polsce IBM i HP również konkurują z krajowymi oddziałami EDS i Accenture, ale zdarza się, że zabiegają o te same kontrakty, o które stara się czołówka polskich partnerów-integratorów: Prokom, ComputerLand, Softbank, ComArch itd.

Reguła niepodejmowania konkurencji z partnerami nie oznacza, że producent nie może w ogóle sprzedawać swoich produktów z pominięciem sieci partnerskiej. Odkąd na rynku pojawiły się przedstawicielstwa wielkich zachodnich firm IT wielokrotnie zdarzało się, że rolę wykonawcy wdrożenia przejmował vendor. Najczęściej działo się tak na wyraźne życzenie klienta, przekonanego, że światowa marka IBM czy HP gwarantuje powodzenie przedsięwzięcia także w Polsce. Początkowo sytuacje nie budziły sprzeciwu partnerów. Po pierwsze, krajowe firmy często nie miały jeszcze wystarczającego doświadczenia, by móc przebić kwalifikacjami potężnych IBM, HP, Digitala, którym zlecono wykonanie pionierskich instalacji. Po drugie, rynek kwitł i nikt nie narzekał na brak zleceń. Jedni i drudzy przymykali oko na odstępstwa od żelaznej reguły partnerstwa tak długo, jak udawało się nie wchodzić sobie w drogę.

Sytuacja radykalnie zmieniła się, gdy branża informatyczna znalazła się w potrzasku. Głośny konflikt między wielkim Oracle'em a Altkom Akademią zwrócił uwagę wielu osób na to zjawisko. Zanim firmy porozumiały się, w sprawę była zaangażowana prokuratura. Przypomnijmy, Oracle zarzucał Altkom Akademii złamanie punktu umowy licencyjnej mówiącego, że bez autoryzacji udzielonej przez amerykańską firmę, nie można w procesie dydaktycznym posługiwać się jej oprogramowaniem. Oracle wszczął konflikt w obronie interesów swojego centrum szkoleniowego, które miało być źródłem dodatkowych zysków dla producenta baz danych.