W zarządzaniu przez cele - uważanym powszechnie za mądrą metodę - menedżerowie często ponoszą porażkę z powodu postawienia sobie i podwładnym celu zbyt łatwego lub zbyt ambitnego.

W zarządzaniu przez cele nacisk jest położony - jak wskazuje nazwa tego stylu zarządzania - na wyznaczanie celów, osiąganie ich i wynagradzanie za to. Cele dotyczą zarówno realizacji strategii firmy, jak i rozwoju własnego menedżerów i pracowników. Są częściowo wyznaczane przez zainteresowanych, a częściowo przez ich zwierzchników. Metoda uważana jest za bardzo skuteczną, bo zarówno menedżerowie, jak i szeregowi pracownicy w swojej aktywności zawodowej mogą poruszać się po jasno wyznaczonej drodze: od celu do celu. Ich działalność jest uporządkowana. Łatwo ocenić, czy ktoś wywiązał się z zobowiązań, osiągnął cel, czy nie. Również zasady wynagradzania w miarę łatwo można skonstruować.

Jednak jest kilka warunków powodzenia w stosowaniu metody zarządzania przez cele. Pierwszy i drugi są ważne nie tylko w tej koncepcji, ale też w każdej innej. Chodzi mianowicie o istnienie klarownej strategii biznesowej w firmie, którą zarząd i personel traktuje nie tylko jako element korporacyjnej dekoracji, ale także jako wewnętrzne zobowiązanie. Zaznaczam to szczególnie mocno, ponieważ prawie wszystkie firmy deklarują, że mają strategię, ale na rynku nie widać ich spójnego działania. Nikt w nich nie przejmuje się swoją strategią i daje się ponieść wydarzeniom rynkowym. Drugi warunek to przełożenie strategii całego przedsiębiorstwa na zadania, obowiązki, funkcje lub - właśnie cele - poszczególnych departamentów, działów, komórek, zespołów, pojedynczych osób. Aktywność wszystkich elementów składowych firmy musi mieć ten sam wektor, być skierowana na dobro wspólne tej społeczności, czyli w tym przypadku realizacji strategii biznesowej.

Zarządzanie przez cele ma też kilka własnych warunków powodzenia. Wymienię dwa najważniejsze. Pierwszym jest prawidłowe ustalenie celu. Wiadomo że musi współgrać ze strategią biznesową firmy, ale musi też być na miarę człowieka, który ma go osiągnąć. Nie wystarczy jego akceptacja celu, nie wystarczy też, że będzie spełniał wymagania zwierzchników. Cel w tej koncepcji zarządzania ma również wartość motywującą i budującą pracownika. On z tym celem ma się zmierzyć. To wyzwanie musi go wewnętrznie mobilizować. Ale cel nie może być zbyt trudny, aby nie zniechęcał i nie osłabiał poczucia wartości człowieka. A zatem cel musi być na tyle ambitnie postawiony, aby człowiekowi robiło różnicę czy go osiągnie, ale nie aż tak wysoko, aby czuł się zwolniony z wysiłku, bo cokolwiek zrobi, to i tak cel jest poza jego możliwościami. Cel musi być jak horyzont. Jest daleko, ale go widać.

Drugi specyficzny warunek skutecznego zarządzania przez cele jest związany z pewnym realnym zagrożeniem, które wiąże się z właściwym dla niego stawianiem spraw. Grozi mianowicie uwiądem relacji społecznych w przedsiębiorstwie, relacji nie związanych z realizacją zadań. Każdy jest ukierunkowany na cel, na aktywność, a nie na drugiego człowieka. Brak przyjaznego środowiska społecznego zawsze zostawia negatywny ślad na osobowości człowieka, a także na jego zdolności do twórczej pracy, do pracy w ogóle. Kulturę takiego przedsiębiorstwa trzeba więc świadomie wzbogacać o wątki podtrzymujące dobre i częste kontakty międzyludzkie, nie związane bezpośrednio z wykonywaniem obowiązków służbowych. Często wystarczy choćby zrezygnowanie z wielu formalizmów w kontaktach między ludźmi, osobiste przekazywanie informacji czy ustalanie szczegółów zadań (zamiast e-mailem, faksem czy na papierze), zorganizowanie wspólnej przestrzeni w biurowcu, aby atmosfera w firmie nie została pozbawiona naturalności i spontaniczności. Ale przede wszystkim trzeba mieć wolę uczynienia z firmy nie tylko areny do mocowania się ze sobą i innymi, ale i miejsca przyjaznego na co dzień.