Nasz klient: nasz koszt czy nasz dobroczyńca?

Dzisiejsza technologia informatyczna umożliwia w najwyższym stopniu zadbanie o zadowolenie klienta, ale to nie oznacza, że każde przedsiębiorstwo na to stać i że zawsze powinno na to postawić.

Dzisiejsza technologia informatyczna umożliwia w najwyższym stopniu zadbanie o zadowolenie klienta, ale to nie oznacza, że każde przedsiębiorstwo na to stać i że zawsze powinno na to postawić.

Ledwie zakończono długotrwały spór menedżerów o to, czy nakłady na informatykę traktować jak inne inwestycje, czy jedynie jako modernizacje, a już pojawiły się nowe dylematy dotyczące sposobu obliczania rentowności tychże inwestycji. Oczywiście, jak w większości przedsięwzięć biznesowych w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy, tak i tu najwięcej zamieszania powstało wokół Internetu i nowych możliwości stosowania go w biznesie, a zwłaszcza wykorzystywania w relacjach z klientami.

Z szacunkiem dla tradycji

W tradycyjnym podejściu - jeśli można mówić o tradycji w stosunku do praktyk mających zaledwie kilka, kilkanaście lat - inwestycja informatyczna miała na celu zwiększenie przychodu. Tym też różniła się od modernizacji, czyli działania mającego na celu jedynie redukcję kosztów czy usprawnienie komunikacji. Projekty informatyczne uznano za inwestycje, ponieważ w większości nie tylko przyczyniają się do oszczędności, lecz wytwarzają nowe możliwości kreowania produktów, usług, zwiększania sprzedaży lub zysku. W wielu przypadkach tworzą - wraz z innymi działaniami - przewagę konkurencyjną firm. A zatem, tak jak we wszystkich innych inwestycjach, należy policzyć, kiedy zwróci się kapitał zaangażowany i jak wielkiego zwrotu można oczekiwać, a także czy inne przedsięwzięcia nie byłyby bardziej opłacalne. W tych wyliczeniach na ogół nie bierze się pod uwagę zmienności postawy klienta, raczej zakłada pewien popyt i do niego dostosowuje się inne zmienne. Są już sprawdzone praktyki - również w Polsce - stosowania np. metodologii UNIDO do projektów informatycznych.

Warto podkreślić, że próby, jakie od kilku czy kilkunastu lat - w zależności od części świata - czyni się w celu szacowania czy wręcz wyliczania rentowności inwestycji informatycznych, są wielkim krokiem naprzód w porównaniu z postawą poprzednią, zgodnie z którą informatyka tworzy infrastrukturę do biznesu, a nie sam biznes, jest zatem kosztem i nigdy się nie zwróci. Jest co prawda kosztem koniecznym, niezbędnym, aby konkurować na rynku, ale tylko kosztem, z którym trzeba się pogodzić. Ta postawa miała tę zaletę, że informatykom udawało się poczynić ważne wdrożenia nawet wtedy, gdy jedynie intuicyjnie czuli, że przyczynia się ono do polepszenia pracy ludzi i efektów biznesowych. Ale miała też wady, polegające na niefrasobliwym wydawaniu pieniędzy, a przede wszystkim na rozluźnieniu związku między technologią informatyczną a takim jej stosowaniem, aby przynosiła wymierną korzyść. Informatyka - jak sztuka - może się rozwijać bez zobowiązań wobec finansującego ją przedsiębiorstwa, zaspokajając jedynie pasje zawodowe jej twórców, ale nie o to chodzi w biznesie. Zastosowanie kanonów inwestycyjnych ujęło w karby jej spontaniczny rozwój w ramach przedsiębiorstwa. Natomiast w firmach nieskorych do informatyzacji wymusiło bądź przyspieszyło wdrożenia odpowiednich systemów.

Interesowna bliskość

Internet wprowadził nowe elementy do - wydawało się - już stygnącej dyskusji na temat inwestycji informatycznych. O ile bowiem wypracowane podejście dość dobrze pasowało do wdrożeń np. systemów informatycznych MRP II/ERP czy do niektórych przedsięwzięć sieciowych, teleinformatycznych, to już nie bardzo dawało się zastosować np. do budowy zintegrowanego łańcucha dostaw czy do zarządzania relacjami z klientami. Główną trudnością jest zmiana podstawowego parametru w każdej inwestycji, a mianowicie jej podmiotu. Kim jest inwestujący? Najprościej mówiąc jest nim ten, kto wydaje pieniądze. Ale można odpowiedzieć inaczej: ten kto osiąga zysk z inwestycji. I w przypadku łańcucha dostaw, i w przypadku CRM (relacje z klientami) odpowiedzi na te dwa pytania będą różne. Obie inwestycje są bowiem wyjściem poza dotychczasowe granice przedsiębiorstwa, obie angażują partnerów firmy, obie przynoszą zysk nie tylko dla podmiotu, który zainicjował projekt i "wyłożył" pieniądze, ale też dla innych uczestników działań biznesowych. Obie inwestycje są uwikłane w nowy sposób definiowania interesów. Odniesiony jest już nie do jednej jednostki organizacyjnej czy podmiotu prawnego, ale do całej grupy tych podmiotów. Przykładowo, w łańcuchu dostaw od producenta poprzez dystrybutorów, detalistów czy dilerów do użytkownika końcowego interes ekonomiczny musi być zdefiniowany w stosunku do całego łańcucha, a nie każdego ogniwa osobno. Z myślą o wyniku ekonomicznym całego łańcucha trzeba budować strategię informatyzacji, a także wprowadzać zmiany organizacyjne czy kadrowe. Dopiero w dalszej kolejności należy "umówić się", jak wspólnie wypracowany zysk będzie dzielony na poszczególne podmioty. Oczywiście sformułowanie "umówić się" nie oznacza formalnej umowy, lecz nowy podział zadań w łańcuchu i nowy łańcuch dodawania wartości w nim. Z miejsca w łańcuchu dodawania wartości będzie wynikała wielkość tego "kawałka tortu", jaki przypadnie każdemu uczestnikowi. Jedno nie ulega wątpliwości: firmy naturalnie powiązane łańcuchem dostaw albo będą działać w tak rozumianym, wspólnym interesie, albo przepadną na rynku w wyniku mniejszej efektywności działania. Niestety, jeszcze nie umiemy tego przełożyć na metodologię obliczania rentowności inwestycji informatycznych, które pozwalają takie łańcuchy zintegrowane tworzyć.

Są pewne praktyki, które mogą być dobrą wskazówką, np. outsourcing czy wspólne przedsięwzięcia. Niektóre przedsiębiorstwa zawiązują spółki do wykonania pewnych inwestycji i umawiają się, że dzielą się zyskiem, który powstał dzięki temu, że pracowały wspólnie, a nie jedna zleciła drugiej na zasadzie kontraktu handlowego. Ten zysk to zwykle oszczędność. Wiadomo, ile na rynku kosztuje wybudowanie stacji benzynowej o określonych parametrach. Jeśli właściciel tej przyszłej stacji i firma budująca działa- ją w realizacji takiego projektu jak jedna firma, wówczas wybudowanie jej jest tańsze. Różnica jest zyskiem z takiej współpracy. Są również przykłady przedsiębiorstw, które oddały w outsourcing obsługę informatyczną niektórych swoich procesów, funkcji albo całości organizacji, a opłatę ustaliły właśnie poprzez oszacowanie zysków, które przedsiębiorstwo osiągnęło dzięki takiej współpracy, i podział ich.

Niestety, takich przykładów jest niewiele. Nie w pełni też odpowiadają specyfice działań w łańcuchu dostaw. Mogą jednak stanowić inspirację do poszukiwań właściwych metod obliczania rentowności takich inwestycji.

Na spotkanie klienta

Jeszcze trudniejsze zadanie czeka menedżerów podejmujących trud dotarcia do klientów poprzez Internet i zaoferowania im usługi na najwyższym możliwym poziomie. Problem polega na tym, że już dzisiaj technologie informatyczne umożliwiają maksymalne usatysfakcjonowanie klienta. Sfera cyfrowego przekazu informacji jest praktycznie opanowana, a ponadto wciąż stanowi przedmiot analiz i udoskonaleń. Można się spodziewać, że zostanie doprowadzona do perfekcji również w kwestii bezpieczeństwa czy innych problemów jeszcze trochę szwankujących. To raczej sfera materialnego przypływu produktów stanowi barierę w usatysfakcjonowaniu klienta. Jednak z faktu, że są techniczne możliwości, wcale nie wynika, że ich zastosowanie jest ekonomicznie uzasadnione. Przedsiębiorstwa muszą skalkulować, jakiej wielkości inwestycje informatyczne nakierowane na usatysfakcjonowanie klienta mają szanse się zwrócić i przynieść dochód. Tym bardziej że wiele wskazuje na to, że dzięki Internetowi rynek zbliża się do ideału, a więc marże na produkty w Internecie niebezpiecznie zbliżają się do zera.

Są dwa główne parametry, którymi można zmierzyć stopień usatysfakcjonowania klienta. Pierwszym jest poziom indywi- dualizacji obsługi lub produktu, drugim - minimalizacja zaangażowania klienta w sfinalizowanie transakcji. Innymi słowy, w nowej gospodarce chodzi o to, aby klient miał dokładnie to, czego chce, praktycznie po najniższych możliwych kosztach wytworzenia, a ponadto bez zadawania sobie trudu przy zakupie (np. pójścia do sklepu, podpisywania dokumentów, sprawdzenia swoich zasobów w banku czy możliwości kredytowych, dokonywania przelewów czy płatności gotówkowych, przyniesienia czy przywiezienia produktu do domu, zakupu elementów dodatkowych czy uzupełniających, ubezpieczenia itd.). Już dziś technologia informatyczna umożliwia producentowi czy dostawcy takie wyjście naprzeciw klientowi. Dilerzy samochodowi w USA mają własne witryny, na których klient może znaleźć odpowiedni dla siebie samochód w odpowiedniej cenie, porównać z innymi ofertami, dokonać zamówienia, ewentualnie poprosić o dodatkowe świadczenia, dokonać płatności i poczekać aż diler dostarczy mu samochód pod dom i poda odpowiednie dokumenty do podpisu. A teraz i ten podpis będzie elektroniczny.

Przykład jest amerykański, ale w Polsce przedsiębiorcy też zadają sobie pytanie, ile mogę zrobić dla klienta. Czy mam mu jedynie pokazać produkty na stronie, aby mógł wygodnie i spokojnie je obejrzeć i porównać z innymi ofertami? Czy mam mu umożliwić złożenie zamówienia drogą elektroniczną? Czy powinienem stworzyć mu także możliwość zawarcia umowy i dokonania zapłaty (u nas podpis elektroniczny też zaraz będzie faktem prawnym)? Czy powinienem dostarczyć mu produkt do domu lub do firmy czy powinien sam się po niego pofatygować? Czy powinienem mu doradzić jak go używać, czym uzupełnić, jak ubezpieczyć? Czy zrobić coś więcej dla niego albo wskazać tych, którzy to zrobią? Maksymalne "dopieszczanie" klienta to kusząca perspektywa. Ale każdy taki - wymieniony - krok ku satysfakcji klienta to wydatki na infrastrukturę informatyczną, odpowiednie oprogramowanie, usługi analityczne i konsultacyjne, kadrę informatyczną itd. Do elektronicznego kanału handlowego trzeba dobudować odpowiedni kanał logistyczny - materialny, kosztowny. Do którego momentu, do którego poziomu usatysfakcjonowania klienta wydatki na informatykę są inwestycją, która zaowocuje zyskami, a od którego - stają się kosztem, który rodzi jedynie efekty wizualne czy nawet satysfakcję klientów, ale nie przekładające się na większy zysk. I dalszy ciąg tego pytania - dla ilu klientów warto to robić: jednego, dziesięciu, tysiąca, miliona?. Nikt tego jeszcze nie umie policzyć, prawie wszyscy obracają się w sferze intuicji, wstępnych szacunków. Ile kosztuje informatyka - wiadomo, ale nie wiadomo, ile złotówek lub dolarów warta jest satysfakcja czy lojalność klienta, jak mogą zmienić się jego zachowania, czy może więcej wydawać.

A może pieniądze są gdzie indziej, nie tylko "w kieszeni" klienta? Może u kogoś w tym łańcuchu, o którym była mowa wcześniej? A może w innej działalności biznesowej, która pojawi się w wyniku handlowania z klientem, np. sprzedaży baz danych czy zarządzania cudzymi pieniędzmi w powiązaniu z oferowaniem produktów? Te ostatnie pytania są tym bardziej palące, ponieważ już wiadomo, że handel elektroniczny minimalizuje marże, prawie je likwiduje. W Internecie ceny są natychmiast porównywalne, możliwość zawierania transakcji - nieograniczona. Nikt nie może przeforsować wyższej ceny, bo natychmiast zostanie zweryfikowany i wyeliminowany z rynku. Amerykańscy detaliści internetowi jeszcze na handlu nie zarabiają, a wręcz mają straty: wydatki wyższe niż przychody. I nie zanosi się na to, aby mieli zarabiać.

Innym aspektem rynku elektronicznego jest daleko posunięta możliwość indywidualizacji traktowania klienta. Już dzisiaj można na stronie WWW zamówić komputer w wybranej przez siebie konfiguracji, zamówić dopasowane spodnie czy zaprojektować zamawiane meble i wyposażenie do kuchni. Zamówienia są wysyłane do producenta, do fabryki i tam automatycznie przetwarzane w zadania produkcyjne. Lecz takie indywidualne zamówienia trzeba zmienić w partie czy serie, zlecenia produkcyjne ekonomicznie uzasadnione z punktu widzenia sposobu produkcji i trybu pracy danego przedsiębiorstwa. Nie zawsze można pogodzić indywidualne traktowanie klienta z ekonomiką fabryki. Jaką wtedy należałoby podjąć decyzję? Co powinno mieć pierwszeństwo? Na ile można ustąpić z racjonalności ekonomicznej działania fabryki na rzecz pozyskania czy zadowolenia klienta? Wszystkie odpowiedzi będą miały bezpośrednie przełożenie na wydatki na informatykę, a także kwalifikację, czy są to koszty czy inwestycje. Menedżerów nie powinny zmylić różne zabiegi związane z księgowaniem tych wydatków. Często służą one grze z fiskusem czy innymi podmiotami z otoczenia firmy.

W kontekście rozważań o inwestycjach informatycznych w dziedzinie zarządzania relacjami z klientami warto się zastanowić, jaka jest odpowiedzialność klientów za rozwój gospodarczy. Czy naprawdę powinni oni oczekiwać, że producenci i dostawcy zrobią dla nich i za nich wszystko, czy jednak powinni pamiętać, że w wyniku tych zabiegów duża część podmiotów może zbankrutować? A to może obrócić się przeciwko konsumentom i w postaci mniejszej liczby miejsc pracy, i w postaci umocnienia się pozycji ocalałych dostawców, a więc prób odzyskania swojej przewagi nad klientem. Owa "pamięć" konsumentów powinna być wsparta mechanizmem albo regulacją prawną.

Im dalej w las

Im bardziej przedsiębiorstwa zagłębiają się w gospodarkę elektroniczną, tym więcej problemów nastręcza określenie przewag konkurencyjnych, a zatem wskazanie inwestycji, które je tworzą. W lutym tego roku trzej potentaci rynku motoryzacyjnego, odwieczni rywale: Ford, General Motors, DaimlerChrysler zadziwiły świat oświadczając, że tworzą wspólny elektroniczny rynek branży motoryzacyjnej i zapraszają do niego innych producentów, kooperantów, poddostawców, dilerów itd. To już coś więcej niż zintegrowany łańcuch dostaw, to ekosystem biznesowy całej branży. Ekonomiczny sens tego przedsięwzięcia polega na tym, że dzięki wspólnym działaniom zostaną usunięte różne bariery i niesprawności, utrudniające czy podrażające usatysfakcjonowanie klienta, użytkownika samochodu. Cała branża mobilizuje się na jego rzecz, odstawiając na drugi plan rywalizację. Przodujący producenci już wiedzą, że większy zysk będzie z oszczędności, które powstaną dzięki zgodnemu działaniu niż z wyniszczającej walki konkurencyjnej. Koszty konkurowania zawsze ponosił klient. A teraz i nie chce, i nie musi. Oczywiście, jeszcze sporo wody upłynie zanim zostaną uzgodnione standardy przemysłowe, wdrożone odpowiednie systemy i uzgodnione zasady podziału zysków. Ale problem został już postawiony.

Nie ma jeszcze wzorów inwestowania w informatykę w Nowej Ekonomii. Na razie wiadomo, że liczenie będzie zaczynać się od strony klienta, a nie - jak dotychczas - od strony procesów wewnętrznych. To klienci podyktują firmom, jakie mogą być ich koszty, a zatem jakie struktury, systemy, zatrudnienie itd.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200