Założeń powodujących ograniczenia przepływu jest na ogół niewiele. Jednak bardzo trudno je znaleźć. Pracując w przedsiębiorstwie, trudno nam jest odkryć te zasady, ponieważ całe nasze doświadczenie, czasami wieloletnie, mówi, że są dobre. Nie dostrzegamy ich. Nie zastanawiamy się. Po prostu na ich podstawie działamy.

Kiedy nasz zespół ulepszający przedsiębiorstwo uzgodni już problem podstawowy, powinien zgodzić się co do kierunku rozwiązania. Kierunek rozwiązania musi złamać odkrytą zasadę przeszkadzającą w rozwoju i prowadzić do zamiany efektów niepożądanych na pożądane. Następny poziom to uzgodnienie korzyści ekonomicznych.

Dobre rozwiązania to te, które powodują znaczny wzrost przepustowości w relatywnie krótkim okresie.

Niezwykle pasjonującą pracą dla ambitnego zespołu ludzi jest eliminowanie z rozwiązania wszelkich negatywnych konsekwencji. Na tym poziomie konstruowania rozwiązania zespół na ogół musi zasięgnąć opinii innych pracowników, prezentując swoje rozwiązanie i zbierając uwagi o wszelkich negatywach, jakie nieść ono może dla firmy. Metoda taka znacznie obniża ryzyko nieudanego wdrożenia i pozwala na szeroką kooperację z wieloma pracownikami.

W końcu nasz zespół musi pomyśleć o wszystkich przeszkodach, stojących na drodze do wprowadzenia w życie kierunku rozwiązania i zastanowić się, jak je pokonać. Rozwiązania ruszające z posad bryłę systemu, który broni się przed zmianą, nie są banalne. Dlatego przeszkód uniemożliwiających ich wprowadzenie jest co niemiara. Pokonanie każdej dużej przeszkody wymaga wyznaczenia celu pośredniego i zdania sobie sprawy ze wszystkich czynników ograniczających. Bardzo często zdarza się, że czynnikiem ograniczającym jest brak wiedzy. Jeśli nie ma w przedsiębiorstwie odpowiedniej wiedzy, musimy uzyskać ją z zewnątrz. Realizacja celu pośredniego sama w sobie może być dużym projektem, wymagającym zaangażowania kadry zarządzającej i wielu zwykłych pracowników oraz profesjonalnych konsultantów zewnętrznych.

Tak powstaje ambitny plan, który musi być realizowany z uporem, aby przynieść sukces.

Wymienione tu kolejne etapy ulepszania systemu są wspierane narzędziami Procesu Wnioskowania (Thinking Process), który stanowi aparat badawczy TOC. Właśnie na podstawie tego aparatu dr E. Goldratt wraz ze swoimi współpracownikami, badając setki przedsiębiorstw, doprowadził do sformułowania zestawu Rozwiązań Ogólnych (Generic Solutions) TOC, których możemy używać jako wzorców, konstruując własne rozwiązania. Są to:

• Rozwiązanie Produkcyjne (Drum-Buffer-Rope);

• Rozwiązanie Projektowe(Critical Chain);

• Rozwiązanie Dystrybucyjne (TOC Pull Replenishment);

• Rozwiązanie Finansowo-Księgowe (Throughput Accounting);

• Rozwiązanie Marketingowe (Unrefusable Offer);

• Rozwiązanie dla Sprzedaży (TOC Sales Solution);

• Rozwiązanie w Zarządzaniu Ludźmi (TOC People Management);

• Rozwiązanie Strategiczne (TOC Strategy).

Wdrożenie pierwszych pięciu w dzisiejszych czasach wymaga wsparcia oprogramowaniem. Dlatego właśnie większość firm software'owych stara się umieścić w swoich systemach funkcjonalność, pomagającą implementować te rozwiązania.

Rozwiązanie Produkcyjne na ogół stosowane jest wtedy, kiedy ograniczenie występuje w procesie produkcyjnym. (Wszystkich zainteresowanych szczegółami rozwiązań odsyłamy do książek [email protected] ).

Rozwiązanie Projektowe zalecane jest w sytuacji, kiedy wszystko wskazuje na to, że fizyczne ograniczenie występuje w obszarze realizowanych projektów. Można je stosować w przedsiębiorstwach typowo projektowych, np. firmy budowlane, i w innych, np. produkcyjnych, gdzie prowadzi się duże projekty przygotowujące nowe wyroby. Łamie ono zasadę, że aby ochronić terminowość, budżet i jakość realizowanych projektów, musimy zabezpieczać realizację każdego zadania w projekcie. Zamiast tego proponuje się bufor czasowy, zabezpieczający cały projekt, a zarządzanie projektem uzupełnia się zarządzaniem buforem czasowym projektu, gdzie świadomość stopnia konsumpcji tego bufora wskazuje na stopień zagrożenia całego projektu.

Rozwiązanie Dystrybucyjne można śmiało nazwać rozwiązaniem "just in time" ze zmienną wielkością "kan-ban" dla przepływu pomiędzy ogniwem zaopatrującym i zaopatrywanym w sieci dystrybucyjnej. Łamie ono zasadę, że towar powinien być gromadzony jak najbliżej klienta w końcowych punktach tej sieci i każe umieszczać podstawową jego ilość w magazynach producenta. Każde ogniwo posiada bufor zapasu wystarczający na realizację popytu w cyklu odtworzenia, który składa się przeważnie tylko z czasu transportu. Krok podporządkowania wymaga, aby każde następne ogniwo składało codziennie zamówienie do ogniwa poprzedniego w wielkości zaistniałej tego dnia konsumpcji, a cykl odtworzenia zapasu w każdym ogniwie był możliwie krótki i w przybliżeniu stały.

Rozwiązanie Finansowo-Księgowe nie jest wcale, jak to uważają niektórzy, rewolucją w świecie księgowości, a ważnym uzupełnieniem dotychczasowych osiągnięć księgowości zarządczej. Pokazuje ono, jak stosowanie zasady alokacji kosztów dla lokalnych ocen części systemu, jakim jest komercyjne przedsiębiorstwo, doprowadzić może do podejmowania nietrafnych decyzji zarządczych.

Rozwiązanie Marketingowe zwane często ofertą nie do odrzucenia pokazuje, jak budować oferty na podstawie zrozumienia systemu, w jakim działa nasz klient. Zasada, która jest tu łamana, to ta, która jest zakorzeniona bardzo głęboko w dzisiejszym świecie biznesu, mówiąca, iż głównym orężem walki o klienta jest obniżanie ceny. W zamian za to proponuje się sposób konstruowania ofert, zawierających wyraźne wskazania na znaczny wzrost korzyści klienta poprzez eliminację większości niepożądanych efektów, nękających jego osobiście bądź jego przedsiębiorstwo. Przygotowanie takich ofert może wymagać od firmy znacznego, wcześniejszego wysiłku ulepszającego z zastosowaniem rozwiązań Produkcyjnego i Dystrybucyjnego. Oferta nie do odrzucenia to taka, która poprzez zanegowanie ustalonej od lat metody prowadzenia interesów w danej branży, stwarza konkurencji olbrzymie trudności w jej skopiowaniu.