Nadmiar oczekiwań czy niemoc w spełnianiu

Rozmowa z Peterem F. Druckerem, profesorem socjologii i twórcą nowoczesnego zarządzania.

Rozmowa z Peterem F. Druckerem, profesorem socjologii i twórcą nowoczesnego zarządzania.

Wygląda Pan na rozczarowanego możliwościami informatyki w dziedzinie rozwiązywania istotnych problemów 21. stulecia. Co złego stało się z tą technologią?

Nie jestem rozczarowany możliwościami technologii. Są ogromne, ale mało wykorzystywane. Jestem bardzo zdziwiony, że informatycy w przedsiębiorstwach tak mało uwagi poświęcają sprawom, na których bieg mogą wywrzeć największy wpływ. Przez ostatnich 40 lat zajmowali się jedynie operacjami, czynnościami, a nie zarządzaniem poprzez informacje. W efekcie doprowadzili do powszechnej automatyzacji czynności, co skróciło ich czas trwania. Jednakże przebieg tych operacji jest tradycyjny. Informatyka nie ingerowała w istotne czynności biznesowe, lecz jedynie w sposób ich wykonania.

Czy są podstawy, aby myśleć, że informatyka może uczynić coś więcej niż tylko automatyzować operacje?

Tak. Właśnie ze względu na jej znane możliwości wyrażam rozczarowanie, że dotąd w biznesie - w odróżnieniu np. od wojskowości i nauki - nie zawdzięczamy informatyce niczego, co nie istniałoby wcześniej. Być może dzisiaj jest ten punkt przełomowy, w którym stanie się ona bardziej twórcza. Upowszechnia się bowiem świadomość, że choć szefowie informatyki byli supergwiazdami przez ostatnich 40 lat, to jednak ponieśli klęskę w przygotowaniu zarządzania do rozwiązywania problemów następnych 40 lat.

Dlaczego informatyka zaniedbała zarządzanie przez informacje?

Dopiero od niedawna możemy wydobyć prawdziwe informacje z naszego biznesu. Pochodzą one jednak nie z systemu informatycznego, lecz z nowych metod w rachunkowości, takich jak metoda liczenia kosztów ABC, czy w łańcuchu ekonomicznym. System informatyczny jedynie wykonuje zadane działania.

Proszę mnie dobrze zrozumieć. Nie jestem antytechniczny. Uważam jedynie, że ludzie od komputerów są zahipnotyzowani przez technologię i nie szukają rzeczywistych wyników jej stosowania. Gdy otwieram dowolne pismo komputerowe, to na każdej stronie czytam tylko o coraz szybszych urządzeniach. Ale jak wielu ludziom ta szybkość jest potrzebna? A może tylko fizykom badającym neutrony?

Na jakich zatem zagadnieniach powinna skoncentrować się informatyka? Na czym polega zarządzanie przez informacje?

Informatyka powinna skoncentrować się na wsparciu produktywności kluczowych zasobów. Na razie udostępnia proste informacje o produktywności ludzi i zasobów materialnych, np. wiedzy, ile metrów kabla można wytworzyć z kilograma miedzi. Natomiast tak obecnie potrzebne informacje dotyczące produktywności wiedzy są prawie całkowicie niedostępne. Podobnie jak wiadomości dotyczące kompetencji. Jakie są kluczowe kompetencje firmy? Kto ich potrzebuje? Czy wzmacniają się, czy słabną? Na razie są to kwestie podlegające jedynie osądowi, a nie pomiarowi.

Również brakuje informacji potrzebnych do racjonalnego przemieszczania ludzi i kapitału. Nie ma mechanizmu konfrontowania oczekiwań formułowanych w momencie np. inwestycji czy obsadzania posady z rzeczywistymi efektami tych działań. Wynik tej konfrontacji powinien być podstawą do dalszych decyzji. Tymczasem, mimo że prawie wszystkie firmy mają pewne procedury inwestowania czy awansowania, zaledwie jedna, dwie na 100 sprawdzają po latach, czy podjęły dobre decyzje. A przecież kapitał i ludzie to są najbardziej deficytowe zasoby!

Niewielu menedżerów zdobywa się na wysiłek samodzielnego sformułowania potrzeb informacyjnych. Na ogół powierza to zadanie informatykom. Jak Pana zdaniem powinna wyglądać współpraca menedżerów z informatykami?

Wreszcie menedżerowie są na takim poziomie, że pytają: "Jakich informacji potrzebuję?" Większość uważa, że odpowiedź otrzyma od informatyków. Ale się mylą, ponieważ informatycy wcześniej nigdy ich nie zapytali o istotę procesów biznesowych. Na jakiej więc podstawie mieliby udzielić informacji? Informatycy wiedzą, jakie dane można wydobyć z wdrożonego systemu informatycznego, i dostarczają te dane. Źródłem dla nich jest technologia, a nie biznes. Zatem menedżerowie sami muszą zastanowić się, o co zapytać, i zmusić informatyków, aby tak przebudowali systemy informatyczne, by dostarczały odpowiedzi. Tylko w niewielu miejscach informatycy są wystarczająco zorientowani w sprawach biznesu i zasiadają w zarządach firm. Są to na ogół instytucje finansowe.

Dlaczego akurat instytucje finansowe?

Po pierwsze, finansiści zaczęli stosować informatykę, mając opanowane metody posługiwania się danymi. To przecież ich praca. Po drugie, nie ma różnic produktowych między instytucjami finansowymi. Finansowa praca zawsze i wszędzie składa się z ogromnej liczby zuniformizowanych, powtarzalnych transakcji, które są idealnym materiałem do obróbki informatycznej. Miejsce na innowacje i różnice jest jedynie w obsłudze klientów. Zatem wszelkie pytania o strategię biznesową od razu dotyczyły tej sfery. Tam informatycy wcześnie zostali wprzęgnięci i nauczyli się myślenia o sednie problemu, a nie o technologii.

Teraz muszą się tego nauczyć ich koledzy w przedsiębiorstwach.

Na podstawie CW USA opr. Iwona D. Bartczak


TOP 200