Na ratunek projektowi

Kiedy zmienia się zarząd w firmie, to wdrożenie systemu informatycznego bywa poważnie zagrożone, ponieważ jest utożsamiane z odchodzącym kierownictwem.

Kiedy zmienia się zarząd w firmie, to wdrożenie systemu informatycznego bywa poważnie zagrożone, ponieważ jest utożsamiane z odchodzącym kierownictwem.

Zarząd zwykle ustępuje w trudnym dla firmy momencie: złych wyników, zmiany inwestora strategicznego, utraty zaufania właściciela do dotychczasowych dyrektorów. A zatem występują jednocześnie trzy czynniki obniżające szansę na pomyślną realizację strategii informatycznej: odchodzą jej współtwórcy, istnieje niepewność co do zasad dalszego funkcjonowania firmy i pojawia się nacisk na oszczędności w inwestycjach.

Delikatna sprawa pieniędzy

Projekt informatyczny jest wdzięcznym obiektem ataków przede wszystkim dlatego że jest przedsięwzięciem kosztownym, o trudno policzalnej rentowności. Dla wielu inwestycja informatyczna jest w ogóle inwestycją wątpliwej opłacalności, raczej uciążliwym kosztem. A jeśli kosztem, to należy go w trudnych chwilach redukować. Taka interpretacja projektów informatycznych ma szczególnie duże konsekwencje właśnie podczas zmiany zarządu. "Najtrudniejsza sytuacja jest w średnich firmach. System zintegrowany jest dla tych firm na ogół bardzo dużym wydatkiem, dlatego zawsze, nawet w najlepszych czasach, wokół jego zakupu toczy się wiele dyskusji. Gdy kondycja fir- my pogarsza się w trakcie prowadzenia projektu, z przyczyn niezależnych od tego wdrożenia, wątpliwości wracają ze zdwojoną siłą. Wówczas projekt jest zagrożony" - mówi Paweł Daszkiewicz, szef konsultantów QAD Polska. Dodaje, że konsekwentne doprowadzenie wdrożenia do końca mogłoby wręcz pomóc wyjść firmie na prostą. Ale o tym nikt nie myśli, brakuje takiej wyobraźni, wiedzy, świadomości.

W wielkich firmach natomiast w ramach oszczędności nie kwestionuje się sensu wdrożenia rozwiązania informatycznego, lecz rozważa się jego zakres. Projekt zawęża się do jednego czy kilku zakładów albo wydziałów. Często też ogranicza tylko do funkcji ewidencyjnych czy administracyjnych, np. wdraża się system ERP, ale bez kontrolingu czy planowania produkcji. Paradoks tego postępowania polega na tym, że istotne, wymierne korzyści system informatyczny przynosi dopiero po wdrożeniu właśnie części biznesowej. Dopóki jej nie ma, dopóty efektem działania systemu jest jedynie uporządkowanie procesów, małe usprawnienia pracy i drobne oszczędności, czyli w sumie niewielkie korzyści, ale za wielkie pieniądze. A zatem okrojenie projektu tym bardziej osłabia szansę na jego kontynuację, albowiem zarzut o nierentowności tej inwestycji staje się zasadny. "W sytuacji kryzysu gubi się dłuższą perspektywę zastosowania informatyki. Odcina się ambitne kierunki funkcjonalne. Wszystko czyni się w imię minimalizacji kosztów" - twierdzi Dariusz Samól, konsultant SAP Polska.

Przeciwko projektowi informatycznemu działa również pewna obiektywna prawidłowość, która polega na tym, że największe koszty ponosi się na początku przedsięwzięcia, największe korzyści w postaci przewagi konkurencyjnej uzyskuje dopiero po wdrożeniu całości pakietu. Zarząd, który podpisuje się pod projektem, jest więc bardzo długo narażony na zarzut niegospodarności, a nowy zarząd nie chce brać odpowiedzialności za nie swoje pomysły.

Mówi się, że projekt informatyczny ma tym większe szanse powodzenia, im bardziej najwyższe kierownictwo jest weń zaangażowane. Tymczasem w przypadku zmiany zarządu taka sytuacja zwraca się przeciwko projektowi. "Jeśli projekt jest utożsamiany tylko ze starym zarządem, to ma małe szanse kontynuacji. Jeśli jednak byli w niego głęboko zaangażowani również kierownicy średniego szczebla i inni pracownicy, wtedy zapewne nie upadnie wraz z odejściem prezesa" - mówi Paweł Daszkiewicz.


TOP 200