Wdzięczny temat rozgrywek

Ze względu na łatwość użycia argumentu o niegospodarności wobec osób podejmujących odważne projekty informatyczne jest on często wykorzystywany w grach nie mających nic wspólnego ani z informatyką, ani z oszczędnościami. Za jego pomocą można wyeliminować niewygodnych dyrektorów czy innych członków zarządu, można wygrywać interesy jednych grup przeciwko drugim. Można nie ujawniać prawdziwej przyczyny chęci pozbycia się jakiejś osoby, bo zarzut o pieniądzach niewłaściwie wydanych na informatyzację jest wystarczająco komunikatywny i przekonywający. Bywa że projekt jest wręcz wstrzymywany, nawet gdy jest mocno zaawansowany, a straty poniesione na skutek tego posunięcia są przez jego przeciwników jak najlepiej widziane - są kolejnym widocznym argumentem: "Ile nas to kosztuje".

Bywa jednak, że inicjatywom informatycznym towarzyszą inne przesłanki niż chęć unowocześnienia przedsiębiorstwa czy instytucji. Można dzięki temu zrobić karierę polityczną, rozgłaszając wszem i wobec swój pomysł, głęboko uzasadniając jego rangę i kluczowe znaczenie dla dalszych losów danej organizacji, dodając cele polityczne. Bez wątpienia system informatyczny zawsze jest ważny dla podmiotu, który ma wspierać, jednak taka intencja sponsora projektu powoduje istotne jego wypaczenia, np. wyolbrzymienie zakresu, specjalne procedury wyboru dostawcy lub upolitycznienie stanowiska szefa informatyzacji. Merytoryczny cel wdrożenia schodzi wówczas na drugi plan, a projekt jest narażony na koniunkturalne wahania wynikające z politycznych zawirowań.

Dość często można spotkać się z sytuacją, w której widać, że firma szuka "mercedesa" informatycznego, wybiera drogi system będący obecnie gwiazdą na rynku, ale nie ma dla tego przedsięwzięcia żadnego biznesplanu, a wobec nowego systemu żadnych oczekiwań w kwestii usprawnienia biznesu. Wiadomo że wtedy chodzi o maksymalizację wartości firmy, którą właściciele zamierzają w najbliższym czasie wystawić na sprzedaż. Kilka lat temu wdrożenie R/3 gwarantowało zwrot kosztów takiego projektu z nawiązką. I kilka takich projektów zrealizowano w Polsce. Obecnie tę rolę pełnią rozdmuchane projekty internetowe albo duże wdrożenia CRM. Jeśli jednak w trakcie takiego przedsięwzięcia zmieni się zarząd, a nowi menedżerowie będą mieli inne plany niż sprzedaż firmy, wówczas projekt trzeba będzie przedefiniować lub w ogóle zaniechać jego realizacji, bo nie będzie odpowiadał aktualnym potrzebom.

Zdarzają się sytuacje odwrotne, gdy podjęte wcześniej projekty są wstrzymywane z powodu ukrytych zamiarów inwestorów, np. dalszej zyskownej odsprzedaży nowego nabytku. Wówczas liczy się tylko jego doraźna kondycja, a inwestycje są zbędne. Tak się dzieje np. na rynkach, gdzie następuje konsolidacja (bankowym czy telekomunikacyjnym). Niejawne intencje zawsze narażają projekt na ryzyko, albowiem nie sposób przewidzieć zagrożeń z nich wynikających.

Inaczej w wielkich koncernach

W polskich oddziałach wielkich koncernów zmiana zarządu nie powoduje rewolucji w strategiach informatycznych, ponieważ są one wytyczane przez centrale, a nie lokalnych menedżerów. "Takich globalnych wdrożeń jest coraz więcej. Od informatyki oczekuje się, że będzie służyć integracji koncernu. Wdrażane są więc międzynarodowe wzorce, a nie lokalne pomysły zarządów. Te projekty są więc bardzo stabilne" - mówi Edward Zarosa, młodszy menedżer w PricewaterhouseCoopers. Koncern potrzebuje wsparcia informatyki do zachowania jednolitości organizacyjnej, do porównywania rentowności fabryk, rynków, oddziałów. Problem pojawia się dopiero przy zmianie inwestora strategicznego, który wprowadza swoje standardy.

Warto zwrócić uwagę, że zarząd jest jedynie wykonawcą czyjejś polityki, np. grupy kapitałowej, właściciela. Jeśli tenże właściciel ma wizję i strategię informatyczną, to zmiana zarządu nie powinna być zagrożeniem. Groźne jest natomiast, gdy jest kilku właścicieli, a każdy z nich ma własne interesy. Wówczas nie sposób zbudować jednolitej strategii i każdy projekt rozbija się o brak zgody albo wręcz sabotaż któregoś z właścicieli. Taka sytuacja wystąpiła w kilku przypadkach prywatyzowania polskich firm. Gwarantem stabilności jest zatem właściciel, a nie zarząd.

W obronie projektu

Zdaniem Pawła Daszkiewicza, najlepszą gwarancją, że projekt będzie realizowany, mimo zawirowań w zarządzie, jest precyzyjne określenie celów wdrożenia, zwłaszcza celów operacyjnych. Takimi celami mogą być np. skrócenie realizacji zamówienia klienta z 10 dni do 4, zredukowanie zapasów magazynowych o 30% czy uzyskanie informacji o rentowności określonych klientów czy produktów. "Takie cele trudno jest podważyć nowemu zarządowi" - twierdzi Paweł Daszkiewicz.

Wielkie znaczenie dla stabilności wdrożenia ma postawa członków zespołu. "Jeśli ci pracownicy "wyszli" już ze swoich rutynowych czynności, jeśli zaangażowali się w nowe rozwiązania, jeśli wiedzą jak je stosować, to nie będą chcieli wrócić do starych praktyk. Będą dobrymi obrońcami projektu" - zauważa Dariusz Samól. Jego zdaniem najwięcej jednak zależy od tego, czy projekt był od początku dobrze zorganizowany - odpowiednio dobrane zespoły, ustalone cele, ustanowione procedury, opracowany harmonogram. Jeśli tak, to ludzie będą wykonywać swoją pracę nie zwracając uwagi na zawirowania na górze i projekt będzie realizowany. Paradoksalnie, często niska, w hierarchii firmy, pozycja szefa projektu może uratować przedsięwzięcie. Jego stanowisko jest zbyt mało atrakcyjne, by podlegało politycznym fluktuacjom. Z drugiej jednak strony, nie należy tworzyć rozwiązań jedynie na wypadek kryzysu. W normalnej sytuacji szef projektu wdrożenia dużego systemu informatycznego powinien znajdować się wysoko w hierarchii firmy. Tylko wtedy będzie skuteczny.

Wielu dostawców informatyki zdaje sobie sprawę, że projekty wdrożeniowe są wrażliwe na zmianę zarządu. A ta zdarza się dosyć często. Dostosowują więc do tego swoje metodyki. Generalnie chodzi w nich o taki podział zadań i faz wdrożenia, aby każda z nich miała wyraźny początek i koniec, dokumentowany przez odpowiedni protokół i idące za nim płatności.