Ze Stevenem Ballmerem, prezesem Microsoft, rozmawiali Dorota Konowrocka i Michał Szafrański.

Robert Herbold, były dyrektor operacyjny Microsoftu, twierdzi, że do chwili objęcia przez Pana prezesury Microsoft był źle zorganizowany. Brakowało planów, procedur, standaryzacji, powielania najlepszych praktyk. Jakie zmiany wprowadził Pan w Microsofcie od tego czasu?

Nie sądzę, by Microsoft był wcześniej aż tak źle zorganizowany. Wyrazy uznania za to, co zostało zrobione, należą się raczej Robertowi. Byliśmy firmą, której priorytetem była produkcja innowacyjnego oprogramowania i nie podchodziliśmy w systematyczny sposób do optymalizacji procesów. Wprowadziliśmy nowe systemy sprzedaży, nowe narzędzia umożliwiające śledzenie tego, co dzieje się w firmie na bardziej szczegółowym poziomie. W tej chwili, siedząc w moim biurze w Seattle, mogę przyjrzeć się bieżącym wynikom sprzedaży w Warszawie czy Krakowie, w podziale na rodzaje produktów, i od razu mogę odpowiednio zareagować.

Zobacz również:

• Projektowanie zorientowane na użytkownika - Polska powyżej europejskiej średniej

Mniej więcej w tym samym czasie Bill Gates zainicjował proces przechodzenia na "firmę bez papieru". Początkowo zrobiliśmy to ze względów technologicznych. Przekonywaliśmy innych, by tworzyli biura bez papieru, sami więc chcieliśmy być przykładem takiej organizacji. Okazało się, że dyscyplina, którą wprowadziliśmy, umocniła organizacyjną stronę naszej firmy.

A jaki jest scenariusz pesymistyczny w procesie antymonopolowym? Czy podział firmy na 5 niezależnych działów jest zabezpieczaniem się na wypadek, gdyby sąd jednak nakazał podział Microsoftu? Konsekwentnie dąży Pan do decentralizacji władzy w firmie. Przygotowuje się Pan do podziału firmy?

Nie ma takiego żądania ze strony Departamentu Sprawiedliwości. Nie przygotowujemy się i nigdy nie przygotowywaliśmy się do podziału. Ta dyskusja jest zakończona. Po to, by firma mogła wzrastać, musi istnieć jako całość. Ale wzrost wymagał jednocześnie zaangażowania większej liczby osób na poziomie zarządu.

Jakie są efekty tych zmian?

Widzimy, że przy tej organizacji rzeczywiście mamy potencjał do realizowania działań na wielu obszarach. Gdyby zapytała mnie pani za kilka lat, czy mamy możliwość konkurowania w nowych dziedzinach, w nowych obszarach produkcji oprogramowania, odpowiem, że wciąż możemy robić nowe rzeczy...

***

Pełny tekst wywiadu zamieścimy w CW 11/2002 (18 marca).