Myśl jak klient

Największym zagrożeniem dla kierowania organizacją call center czy helpdesk jest brak umiejętności myślenia od końca, czyli od skutków do przyczyn. Jest to bowiem klucz do trafnych decyzji odnoszących się do wszelkich relacji z klientami.

Największym zagrożeniem dla kierowania organizacją call center czy helpdesk jest brak umiejętności myślenia od końca, czyli od skutków do przyczyn. Jest to bowiem klucz do trafnych decyzji odnoszących się do wszelkich relacji z klientami.

Podczas niedawnej wizyty na Call Centre Expo w Birmigham zauważyłem, że Anglia zmieniła się nie do poznania. Wszędzie wywieszone są ostrzeżenia, że nie wolno palić w miejscach publicznych. Palę, więc robiąc rezerwację poprosiłem o pokój dla palących. W czasie zameldowania upewniłem się na recepcji, że w swoim pokoju będę mógł zapalić papierosa.

Przez dwa dni czułem się bezpieczny. Trzeciego dnia znikły popielniczki i pojawił się groźny list mówiący o tym, że od 1 lipca Anglia stała się strefą bezdymną, że w sypialni można palić, o ile nie przeszkadza to innym, że nie wolno palić w pokojach, w których nie wolno palić, a jeśli się w takim pokoju zapali, to można zostać ukaranym 25-funtowym mandatem, a nawet eksmisją. Nie było w liście ani słowa o tym, że mój pokój został przekwalifikowany na pokój dla niepalących.

Obok listu znalazłem kopertę z ankietą. Pod zapewnieniami, że klient jest absolutnie najważniejszy, znajdowała się cała masa pytań, które miały pomóc kierownictwu hotelu jeszcze lepiej służyć swoim klientom. Przeczytałem wszystkie pytania bardzo dokładnie. Jednego nie znalazłem: "Kierownictwo hotelu jest bezmyślne: (a) zdecydowanie tak, (b) raczej tak, (c) raczej nie, (d) zdecydowanie nie". Skoro musiałbym wybrać (a), ankiety nie wypełniłem - szkoda wkładu do długopisu.

Jaki związek ma ta sytuacja z zarządzaniem call center? Paradoksalnie zasadniczy. Pokazuje bowiem, co może się stać, gdy menedżer nie potrafi "myśleć klientem", czyli od końca całego procesu. Od konsekwencji dla klienta do decyzji o podjęciu takich lub innych działań. Od skutków do przyczyn. Pokazuje, co dzieje się, gdy menedżer nie potrafi wyobrazić sobie konsekwencji własnych decyzji i działań zanim zostaną one wprowadzone w życie.

Myślenie od końca, czyli od skutków do przyczyn, jest kluczem do trafnych decyzji odnoszących się do wszelkich relacji z klientami. A przecież podstawowym zadaniem każdego rodzaju call center, działu telefonicznej sprzedaży, działu obsługi klienta i windykacji, komórki obsługującej telefoniczne linie informacyjne oraz przyjmującej zgłoszenia alarmowe i reklamacje, w tym także IT helpdesk, jest utrzymanie kontaktu z klientem w taki sposób, aby zechciał od nas kupować lub korzystać z naszych usług oraz by składał jak największe i jak najczęstsze zamówienia.

Od końca do początku

Jeśli chcesz się przekonać, czy osoby zarządzające bankowym call center myślą od końca, przypomnij sobie, co dzieje się, gdy dokonujesz transakcji bankowej w Internecie i napotykasz problem, którego sam nie potrafisz rozwiązać. Załóżmy, że tak jak ja wypełniłeś przelew, aby opłacić zimowy wyjazd, kliknąłeś "zapłać", pojawił się komunikat, że transakcja została przyjęta, ale gdy próbujesz ją znaleźć, okazuje się, że nie ma jej ani w transakcjach złożonych, ani w środkach nierozliczonych. Wiesz, że dopiero w nocy odbędzie się księgowanie operacji. Sprawdzasz więc następnego dnia i w dalszym ciągu transakcji nie ma. Nie wiesz więc, czy przelew wyszedł, czy nie. Chcesz zadzwonić do call center, aby porozmawiać z konsultantem, który ma wgląd w te części twojego rachunku, do których ty nie masz dostępu. Chcesz to zrobić, ale nigdzie pod adresem, z którego dokonuje się transakcji, numeru takiego znaleźć nie możesz, bo… nikt go tam nie umieścił, mimo że jedną z podstawowych funkcji bankowych call centers jest wspomaganie klientów kont internetowych. Szukasz więc internetowego adresu swojego banku (jest przecież inny niż adres, pod którym wykonujesz operacje) i zaczynasz poszukiwania. W menu głównym masz zakładki "O banku". Dalej "Oferta", "Aktualności", "Placówki i bankomaty", "Oprocentowanie", "Opłaty i prowizje", "Waluty i bony". Schodzisz w dół ekranu. Jest. "Strefa klienta". To jednak nie to. Tu trzeba się zalogować. Już chcesz się poddać, ale widzisz "Infolinia" i numer telefonu. Czy to jednak ten numer, dowiesz się dopiero, gdy zadzwonisz. A nawet jeśli to będzie ten właściwy numer (a nie numer do zastrzegania kart lub do dowiadywania się, na jakich warunkach możesz wziąć pożyczkę), to i tak dawno już wygasła ci sesja. Musisz więc, wykręcając numer telefonu, ponownie logować się, aby móc konsultantowi dokładnie opowiedzieć, co zrobiłeś i co widziałeś, a czego nie. Aby opowieści nie przedłużać, załóżmy, że to jest ten właściwy numer. Nie możesz się jednak przebić do operatora, bo aby z nim rozmawiać, musisz podać specjalny kod, który pozwoli ci na rozmowę z nim. Zanim znajdziesz numer, sesja ponownie wygasa…

Jeśli chcesz się przekonać, czy osoby zarządzające helpdeskiem myślą od końca, przypomnij sobie, co dzieje się, gdy zgłaszasz problem z oprogramowaniem. Ile razy zdarza się, że twoje zgłoszenie zostaje przyjęte, po krótszym lub dłuższym czasie dostajesz informację, że sprawa została załatwiona, próbujesz więc uruchomić funkcję, która wcześniej była niedostępna i… albo w dalszym ciągu nie jest dostępna, albo problemy pojawiają się przy kolejnych krokach jej używania. Dzwonisz więc ponownie do helpdesku i dowiadujesz się, że wszystko powinno działać prawidłowo. Zawsze wtedy pojawia mi się w głowie myśl, że to coś być może powinno działać, ale nie zostało o tym poinformowane. A bardziej serio: pierwsza linia opisała kłopot klienta, przekazała drugiej, a może nawet i trzeciej. Specjaliści zajęli się sprawą. Dokonali poprawek, ale nie sprawdzili, czy zadziała. Zostawili to do sprawdzenia klientowi, zwalając na niego pracę, którą powinni byli wykonać.

Bądź klientem swojej firmy cały czas

Nauczenie się myślenia klientem nie jest łatwe. Nie możesz oczekiwać, że ty sam, a tym bardziej twój personel nauczy się tak myśleć z dnia na dzień. Co więcej, najpowszechniej stosowane metody oceniania rozmów nie pomagają rozwinąć tej umiejętności. Skupiają się bowiem na ocenie sposobu prowadzenia rozmowy przez konsultanta telefonicznego, a dokładniej na tym, czy rozmowa przebiega według przyjętego scenariusza. Jeżeli tak, konsultant otrzymuje punkty. Jeśli nie - punkty są mu odbierane. Odniesieniem w ocenie nie są więc problemy klienta, ale wewnętrzne ustalenia dotyczące tego, co jest ważne, a co nie.

Niewiele też wnoszą oceny wykonywane zgodnie z metodą tajemniczego klienta. W tym przypadku scenariusze rozmów dotyczą kwestii typowych, a nie sytuacji wywołujących irytację, zdenerwowanie, złość i agresję ze strony klienta. Bardzo wiele lat temu popularne było powiedzenie "Ionesco by tego nie wymyślił". Ma ono zastosowanie i teraz. Ani Ionesco, ani Mrożek, ani inni mistrzowie nie byliby w stanie wymyślić wszystkich rodzajów sytuacji, w jakich znajdzie się klient.

Jako osoba zarządzająca call center nie jesteś jednak bezbronny. Najlepiej zacząć od przyjrzenia się temu, jak ty sam jesteś obsługiwany przez swoich dostawców. Odnotowuj każde źródło irytacji. Zastanów się, czy zła obsługa wynikała z nieumiejętności konsultanta telefonicznego, z kiepskiego szkolenia, ze źle działającego systemu informatycznego, czy złych procedur. Nie ograniczaj się do analizowania kontaktów telefonicznych. Przyjrzyj się w aptece, jak starsza osoba reaguje w sytuacji, gdy lekarstwo, po które przyszła, przekracza jej możliwości finansowe. Zobacz też jak na taką klientkę reaguje pani magister. Jako przyzwoicie zarabiający menedżer średniego i wyższego szczebla w call center lub helpdesku możesz mieć trudności z wyobrażeniem sobie, co może pojawić się w rozmowie z rencistą z małego miasteczka, który dzwoni do banku, żeby dowiedzieć się, jakiego rodzaju pożyczkę może wziąć, aby kupić węgiel do ogrzania w zimie domu. Po obserwacjach w aptece twoja wyobraźnia na pewno się rozwinie.

Samoobserwacja nie wyczerpuje możliwości zrozumienia większości klientów. Reagujących dokładnie tak jak ty jest pewnie 1-2% twoich klientów. Pewnie nieraz słyszałeś historyjki o klientach, którzy dzwonią do helpdesku i zgłaszają problem z niedziałającym sprzętem, który nigdy nie został włączony. Nie wiem, czy te dowcipy cię bawią, ale wyobraź sobie (jeśli potrafisz), że jesteś osobą, która nigdy nie używała komputera, a dziś stała się jego nieszczęśliwym posiadaczem. Przygotuj tak procedury, scenariusze rozmów, szkolenia, aby pracownicy helpdesku byli w stanie pomóc każdemu uprawnionemu użytkownikowi.

Gdy już poczujesz, że jesteś w stanie myśleć "od końca", czyli od strony konsekwencji dla klienta, spowoduj, aby najlepsi twoi pracownicy przesłuchiwali rozmowy równolegle z trzech punktów widzenia: konsultanta telefonicznego, jego firmy oraz klienta/rozmówcy. Z naciskiem na tego ostatniego.

Marian J. Kostecki jest szefem MasterPlanu (http://www.masterplan.pl ), firmy doradczo-szkoleniowej działającej w branży call center i helpdesk. Jest także prezesem Stowarzyszenia Managerów Call Center, autorem "Poradnika Telemarketera" (1997), "Telefonicznej rozmowy handlowej" (2006), "Efektywności i skuteczności w call center" (2006) oraz zawierającego 1155 polsko- i anglojęzycznych terminów "Glosariusza terminologii call center/helpdesk" (2007).

Przykazania menedżera contact center

  1. Myśl od końca, od skutków do przyczyn. To jest klucz do trafnych decyzji odnoszących się do wszelkich relacji z klientami.
  2. Oceniając rozmowy prowadzone przez agentów, skupiaj się nie tylko na tym, czy przebiegają one według określonego scenariusza. Spróbuj zastanowić się, na czym polega problem klienta.
  3. Przygotowując scenariusze rozmów pamiętaj, że rzeczywistych sytuacji, z którymi przyjdzie zmierzyć się agentom, nie wymyśliliby ani Ionesco, ani Mrożek.
  4. Pomyśl jak ty sam jesteś obsługiwany przez dostawców. Odnotuj każde źródło irytacji.
  5. Nie ograniczaj się do analizowania kontaktów telefonicznych. Obserwowanie bezpośrednich relacji pomiędzy firmą a klientem w sklepie, aptece, urzędzie pomoże szerzej spojrzeć na problem.
  6. Spowoduj, by zgodnie z tymi przykazaniami działali także twoi pracownicy.