Konflikty zdarzają się zawsze. Jednak wielu z nich można by uniknąć, gdyby ludzie częściej ze sobą rozmawiali.

Różnice poglądów były i będą zawsze. Dopóki nie mają one wpływu na życie zaangażowanych osób, dopóty trudno mówić o konflikcie. Z reguły następuje tylko akademicka wymiana zdań, w najgorszym razie przeradzająca się w nieparlamentarną "pyskówkę".

Jednak w chwili, gdy zaczynają mieć one wpływ np. na pracę lub życie osobiste którejś (lub obu) stron, zaangażowanie w obronę własnych interesów szybko rośnie i często prowadzi do gwałtownego konfliktu. Ma on z reguły poważne skutki; tymczasem można by go uniknąć, gdyby wcześniej przeprowadzono rzeczową i chłodną analizę problemu. Jest wiele przyczyn takiego stanu, ale jedna z nich wydaje się najpoważniejsza: ludzie nie mówią szczerze o zarzutach, jakie mają wobec innych.

Ocena okresowa

System okresowego oceniania pracowników jest dobry. Pozwala na regularną, np. co kwartał, ocenę zaangażowania pracownika, jego kwalifikacji, rozwoju. Jednak wielu kierowników uważa, niestety, że system ten zwalnia ich ze stałego informowania pracownika o stosunku do jego pracy. Trudno wymagać, by kierownik co tydzień wystawiał cenzurki wszystkim podwładnym. Takie działanie nie jest potrzebne, zwłaszcza gdy kierownik jest zadowolony z ich pracy. Może wtedy zrezygnować z pochwały, chociaż kilka słów - np. informujących, że zauważa się wykonaną pracę - niewątpliwie wzmocniłoby zaangażowanie pracowników.

Jednak w przypadku negatywnej oceny pracy podwładnego reakcja powinna być natychmiastowa. Nie można czekać, aż podwładny sam zorientuje się, iż coś jest nie tak. Znacznie bardziej prawdopodobne jest, że konflikt się rozrośnie i pewnego dnia wybuchnie z zaskakującą siłą.

W pewnej firmie zwolniono z pracy osobę, która w poprzednim okresie otrzymała pozytywną ocenę pracy. Pracownik ten ostatnio rzeczywiście pracował mniej wydajnie, ale kierownik nigdy go nie skrytykował. W zamian pewnego dnia wręczył mu wymówienie, motywując, iż przez ostatnie pół roku nie robił nic pożytecznego. Powstaje pytanie, dlaczego kierownik wcześniej nie rozmawiał z pracownikiem? Dlaczego nie zwrócił mu uwagi na negatywne skutki tego stanu rzeczy?

Taka sytuacja jest nieprzyjemna nie tylko dla podwładnego, który niespodziewanie z dnia na dzień dowiaduje się, że musi szukać nowej pracy, lecz i dla kierownika, który nie będzie dobrze oceniony przez przełożonych, jeśli dwie kolejne oceny tego samego pracownika będą się tak drastycznie różniły. Nikt nie uwierzy, że pracownik oceniony celująco za umiejętności i zaangażowanie w pracy, pół roku później zmienił się w osobę leniwą, niekompetentną i ignorującą polecenia przełożonych.

Pewien informatyk, niespodziewanie zwolniony z pracy, nie mógł znaleźć nowego zatrudnienia i poniósł wymierne straty finansowe. Zwalniająca go firma popełniła błędy proceduralne i złamała przepisy kodeksu pracy. Pracownik wystąpił do sądu pracy o odszkodowanie. W sądzie pracodawca przedstawił byłego pracownika w bardzo złym świetle, m.in. oskarżając go o łamanie przepisów kodeksu pracy i postanowień umowy o pracę. Jednak sędzia uznał, że argumenty byłego pracodawcy są niewiarygodne, bowiem bardzo dobra ocena sprzed kilku miesięcy zupełnie nie pasowała do obecnej opinii o pracowniku. Dając wiarę wyjaśnieniom pracownika, sąd zasądził kilkadziesiąt tysięcy złotych odszkodowania dla pracownika. Jakie to wystawia świadectwo kierownikowi?