Ale czy wtedy nie wychodzi po równo dla każdego?

Jakoś tak jest, że rzeczywiście najczęściej tak właśnie wychodzi. Ale czy ja mówiłem, że jestem za systemem premiowym?

Rozumiem, że w takim układzie wysokość premii jest jawna. Ale czy to samo powinno dotyczyć wynagrodzeń? W wielu firmach pracownikom każą podpisywać klauzule o poufności nakazujące zachować całkowite milczenie w kwestii pensji i innych gratyfikacji.

To również powinny być z definicji informacje dostępne dla pracowników. Po pierwsze, taka jawność poprawia atmosferę w firmie, po drugie zaś, ta tajemnica jest li tylko iluzoryczna. Takie informacje prędzej czy później przeciekają, bo to leży w interesie samych pracowników. Na przykład szef może pracownikowi odmówić podwyżki twierdząc, że i tak dostaje więcej niż inni na podobnych stanowiskach. Wtedy naturalną rzeczą jest dążenie do weryfikacji tej informacji, czy aby szef nie robi nas w konia.

Utajnienie wysokości wynagrodzeń to jeszcze jeden z elementów pozwalających na kształtowanie się nieformalnych układów opartych o dostęp do informacji poza oficjalnymi procedurami. Prawdziwa władza w firmie wyznaczana jest przecież przez faktyczny obieg informacji, a więc im bardziej otwarta polityka informacyjna, tym lepiej, bo to utrudnia tworzenie się różnych koterii i wspomnianych układów, będących typowymi patologiami w strukturach hierarchicznych.

No dobrze, ale przy założeniu o jawności pensji mogą pojawić się kłopotliwe pytania o to, dlaczego ja nie zarabiam tyle samo co Kowalski? Czy to nie będzie działać silnie demotywująco na "gorszych" pracowników?

Wysokość pensji musi wynikać z obiektywnych, wyliczalnych kryteriów. Mamy tutaj do dyspozycji rożne modele, które trzeba odnieść do sytuacji konkretnej firmy, i powinno się z nich korzystać. To musi być dla innych oczywiste, dlaczego wspomniany Kowalski zarabia akurat tyle, ile zarabia. Cały czas potrzebna jest również cykliczna kontrola jego pracy.

Przecież pojęcie kontroli ma u nas bardzo silnie negatywne konotacje.

A nie powinno. Chodzi tu bowiem nie o niezapowiedzianą weryfikację tego, co kto zrobił czy też - najczęściej - czego nie zrobił, która to weryfikacja przemienia się zazwyczaj w tzw. ochrzan, lecz o wyraźne uzmysłowienie pracownikowi, że szef interesuje się tym, co pracownik robi, że ważne są dla niego rezultaty jego pracy. W przeciwnym razie, jeśli pracownik zaczyna czuć, że nikogo to nie ciekawi, to jego motywacja do dalszego wysiłku dramatycznie spada.

W praktyce jednak taka kontrola to często element ogólnego systemu zastraszania pracowników. W sytuacji trudnego rynku pracy i bezrobocia szefowi łatwo w firmie stworzyć atmosferę zagrożenia, która w jego opinii będzie najlepszym motywatorem do wydajniejszej pracy...

Obawa, poczucie lęku to jedno z najsilniejszych odczuć w życiu każdego człowieka. Dobry szef, któremu zależy na tworzeniu dobrych zespołów i efektywnej pracy poszczególnych ich członków w długiej perspektywie, zrobi wszystko, by w pracy te odczucia w możliwie dużym stopniu eliminować. Straszący szef prędzej czy później przegra. Dobrym wskaźnikiem jest tutaj sytuacja, w której coś idzie nie tak, jak to zaplanowano - kiedy np. realizacja projektu znacznie się opóźni czy istotnie przekroczy zakładany budżet. Zespół na ogół zaczyna sobie z tego zdawać sprawę wcześniej od szefa, ale jeżeli się go boi, to mu o tym nie powie. Czyli coś się wali, a szef dowie się o tym ostatni i to pewnie dopiero w chwili, gdy już się zawali. Taki szef to żaden szef. To kompromitacja systemu zarządzania.

No dobrze, ale co w takim razie z praktyką działania dużych ponadnarodowych korporacji, w których pracowników traktuje się rozmaicie - niektóre z tych firm sami ich pracownicy określają mianem totalitarnych...

Takie korporacje mają swój, dobrze dopracowany sposób działania, ale przecież ja nie twierdzę, że należy się na nich wzorować. Znane są przypadki dużych firm, które padały, bo z czasem wytwarzały tak daleko idącą atmosferę terroru, że nikt z pracowników nie odważył się formułować jakiejkolwiek krytyki. To zaś sprawia, że taka firma ślepnie, staje się głucha na to, co dzieje się na rynku. I w efekcie upada.

Proszę zauważyć, że do takich dużych organizacji raczej nikt - poza absolwentami i pracownikami podobnych kolosów - specjalnie nie przychodzi. To raczej wszyscy z takich firm uciekają. Na przykład bardzo dobrze znany koncern z branży FMCG inwestuje ogromne środki w szkolenie swoich pracowników, faktycznie jednocześnie ich nieludzko eksploatując, by w efekcie stawać się znaną kuźnią kadr dla innych firm... Zresztą radzę młodym ludziom, by pierwsze 2, 3 lata przepracowali w takiej dużej organizacji, bo to doskonały trening przed resztą pracy zawodowej.

Ale te wszystkie systemy korporacyjne są podyktowane ekonomią - firma ma wszak przynosić możliwie największy dochód...

To nieprawda. Podstawowym celem działania firmy wcale nie powinien być zysk. Kierunkiem, do którego zmierza przedsiębiorstwo, powinno być raczej dążenie do przetrwania i wzrostu. Tutaj liczy się to, co firma robi i co może zaoferować całemu społeczeństwu i lokalnej społeczności. Oczywiście w praktyce często wygląda to inaczej.

Osobiste cele poszczególnych menedżerów czy powszechna dzisiaj wrażliwość na bieżący kurs akcji przedsiębiorstwa albo jego kwartalne wyniki mogą sprawiać, że liczy się tylko konkretny, krótkoterminowy zysk. Wówczas wiadomo, że z ludzi trzeba wycisnąć tyle, ile się tylko da. To naturalna konsekwencja przyjęcia celów o krótkim horyzoncie czasowym. Po przekroczeniu pewnego punktu krytycznego z takiej firmy zaczynają uciekać najlepsi pracownicy. I to jest początek jej końca...

Helmut Gläser był prelegentem ubiegłorocznych XX Jesiennych Spotkań Polskiego Towarzystwa Informatycznego w Mrągowie.