Modelowanie do rozwoju

Reengineering dobrze nadaje się do rozwiązywania problemów firm szybko rosnących.

Reengineering dobrze nadaje się do rozwiązywania problemów firm szybko rosnących.

W gruncie rzeczy ludzie chcą dobrze pracować, w pewnej chwili więc uświadamiają sobie, że w dotychczasowych strukturach nie mogą dalej się rozwijać. Oczekują zmian, choć obawiają się ich. Z tych powodów zawsze po pierwszych etapach realizacji projektu zmniejsza się efektywność pracy, zanim wszyscy wejdą w nowe role.

W 1996 r. zauważyliśmy, że obieg informacji i procedury w Softbanku nie są wystarczające do efektywnego zarządzania firmą. Stało się to w okresie jej intensywnego rozwoju. Z czasem negatywne zjawiska, typowe dla przedsiębiorstw szybko rosnących, nasiliły się. Wówczas rozpoczęliśmy trwającą do tej pory realizację kompleksowego programu reorganizacji Softbanku, którego jednym z elementów stał się reengineering procesów.

Ból wzrostu

Nasze przypadłości można scharakteryzować krótko. Po pierwsze, decyzje nie były podejmowane na czas, ponieważ ludzie nie mieli właściwej informacji. Po drugie, różni pracownicy robili te same rzeczy, a przepływ prac i informacji między działami nie odbywał się sprawnie. Najbardziej widoczne były zakłócenia w przepływie informacji marketingowej. Dział produkcji nie uważał za stosowne zwracać się po odpowiednie wskazówki do działu sprzedaży, czego efektem było powstanie bardzo dobrego produktu, którego nikt nie chciał kupić. Inna sprawa, że gromadziliśmy coraz więcej informacji o potrzebach klientów, o rynku w ogóle, i należało te informacje efektywnie zagospodarować, a nie tylko mieć. Z samego posiadania wiedzy marketingowej nic nie wynika.

Kolejną przesłanką do zmian były koszty rosnące szybciej niż biznes, a dokładniej mówiąc zyski. To nam zasygnalizowało, że już nie jesteśmy w stanie wykonywać zadań tak szybko i efektywnie, jak przedtem. W znacznie już rozrośniętej firmie, stare struktury i zasady w znacznym stopniu straciły funkcjonalność. Także stosunek kosztów do zysków nie byłby również do zaakceptowania dla naszych akcjonariuszy. Założyliśmy więc w naszej pięcioletniej strategii, że koszty będą rosnąć nie szybciej niż inflacja. Reorganizacja ma umożliwić realizację tej strategii.

W literaturze o zarządzaniu często pojawia się stwierdzenie, że cel reengineeringu musi być ambitny, np. zakładać 50% obniżkę kosztów, aby odpowiednio mobilizować ludzi i uprawdopodobnić realizację projektu. Nasz plan utrzymania wzrostu kosztów na poziomie inflacji nie wygląda w tym kontekście zbyt rewolucyjnie. Jednak zauważyliśmy, że w zagranicznej literaturze opisuje się głównie przypadki bardzo źle zarządzanych dużych koncernów. W nich być może trzeba aż tak wysoko stawiać poprzeczkę, aby pokonać bezwładność starych struktur i nawyków. Nie byliśmy firmą źle zarządzaną, tylko taką, która bardzo szybko rozwinęła się i powiększyła. Reengineering - i pozostałe projekty programu reform, jako metoda szybkich radykalnych zmian w przebiegu procesów - najbardziej pasował do dynamicznego rozwoju naszego biznesu. Powolne usprawnianie firmy, typowe np. dla TQM, czy projekty wyizolowane do tylko niektórych obszarów działalności, nie przyniosłyby znaczącego efektu. Potrzebny był kompleksowy program, obejmujący wszystkie dziedziny.

Tuzin projektów

Na program zmian w Softbanku składa się z 12 projektów. Pierwszym jest projekt reengineeringu, czyli modelowania od początku kluczowych procesów, takich jak produkcja, serwis, projekt wdrożeniowy. Czynimy to według amerykańskiego standardu federalnego IDEF0, zaproponowanego przez doradzającą nam firmę konsultingową. W Polsce standard ten już wprowadzono w kilku przedsiębiorstwach. Trzymanie się właściwej metodologii jest podstawową przesłanką do osiągnięcia sukcesu. Punktem wyjścia do wyboru procesów do modelowania są cele określone w strategii korporacyjnej i wywiady przeprowadzane w firmie, mające umożliwić sprecyzowanie, co w niej przebiega źle. Procesy w działach opisywali ich pracownicy, a nie kierownictwo. Wykonywali to na zlecenie szefa jakości, któremu podlega modelowanie procesów, a nie przełożonych. Na podstawie tych opisów - w kierunku od ogółu do szczegółu - analizowano następnie różne modele nowego przebiegu procesów. Przeprowadzano też analizy kosztowe tych modeli.

Każdy proces ma właściciela. Określone są również zasady współdziałania właścicieli procesów. Dla każdego procesu wypracowano mierniki efektywności, np. dla serwisu będzie to zmniejszenie liczby interwencji o 20%, co natychmiast wpłynie na koszty.

Drugim projektem jest opracowanie struktury organizacyjnej firmy. Przyjęliśmy koncepcję struktury funkcjonalnej z dużym udziałem powoływanych doraźnie zespołów projektowych. Trzeci polega na przygotowaniu koncepcji holdingu spółek. Czwarty koncentruje się na procedurach działania dla wszystkich funkcji (przygotowanie firmy do norm ISO 9000), piąty na nowym systemie przepływu informacji. Szósty projekt ma za zadanie wdrożyć w Softbanku koncepcję zarządzania przez cele. Potem następuje pakiet projektów kadrowych, obejmujących przegląd stanowisk, wartościowanie stanowisk, system motywacyjny, w tym system wynagrodzeń i ocen okresowych. Ostatnie dwa to przygotowanie strategii marketingowej i finansowej.

Jest przyzwolenie

Tak szeroki zakres zmian musi uzyskać akceptację pracowników, by mogły być wprowadzone w życie. Pracownicy od początku byli poinformowani o planach reform i czynnie uczestniczyli w ich przygotowaniu. Program wyzwolił w ludziach wiele emocji. Z jednej strony wszyscy chcieli, by został zrealizowany, szeregowi pracownicy zaś wręcz naciskali kadrę zarządzającą, aby szybciej go wdrażała. Jednak z drugiej strony, każdy wolałby, aby reorganizację rozpocząć nie od niego, lecz od kolegi. To był niebezpieczny moment czekania, aż ktoś coś zrobi, by wyzwolić cały proces zmian.

W gruncie rzeczy ludzie chcą dobrze pracować, w pewnej chwili więc uświadamiają sobie, że w dotychczasowych strukturach nie mogą dalej się rozwijać. Oczekują zmian, choć obawiają się ich. Z tych powodów zawsze po pierwszych etapach realizacji projektu zmniejsza się efektywność pracy, zanim wszyscy wejdą w nowe role.

Przyjęliśmy zasadę spłaszczania struktur i delegowania uprawnień po to, aby każdy miał ich dostatecznie wiele, chciał i mógł samodzielnie działać i odpowiadać za to, co mu powierzono. Spodziewamy się wiele po naszych pracownikach.

<hr size=1 noshade>Aleksander Lesz jest prezesem zarządu Softbank SA, Roman Perkowski jest dyrektorem, pełnomocnikiem zarządu ds. restrukturyzacji Softbank SA i członkiem zarządu.