Model jeszcze niekompletny

W obecnej praktyce firm, CRM jeszcze nie zmienia ich modelu biznesu, lecz jest szlachetnym uzupełnieniem modelu starzejącego się powoli, acz nieuchronnie.

W obecnej praktyce firm, CRM jeszcze nie zmienia ich modelu biznesu, lecz jest szlachetnym uzupełnieniem modelu starzejącego się powoli, acz nieuchronnie.

Inspiracje dla systemów informatycznych, wspomagających zarządzanie relacjami z klientami, dotarły z dwóch źródeł. Jednym z nich jest rosnąca potrzeba lepszego rozpoznawania rozmiarów i charakteru potrzeb klientów, ich zwyczajów handlowych i rytmu kupowania, wynikająca z chęci bardziej racjonalnego, oszczędnego, trafnego gospodarowania własnymi zasobami: pracy, kapitału, mocy produkcyjnych, surowców, powierzchni magazynowej itd. Warto wiedzieć, co i kiedy klienci zechcą kupić, po to, aby wyprodukować dokładnie tyle, a nie na zapas albo niedostatecznie. Zarówno nadmiar, jak i braki kosztują, na co firm nie stać.

Drugim źródłem awansu relacji z klientami jest chęć zdobycia ich lojalności, czyli zatrzymania ich na dłużej. Koszt pozyskania nowego klienta jest bowiem wielokrotnie większy niż koszt zaspokojenia klienta przywiązanego do firmy, ale też - co znacznie ważniejsze - stabilni klienci pozwalają sprecyzować strategię firmy i inwestować z mniejszym ryzykiem. Długofalowe plany są niezwykle trudne do formułowania, ponieważ i otoczenie technologiczne, i upodobania konsumentów, i warunki konkurowania zmieniają się bardzo szybko i w trudno przewidywalnym kierunku. W zasadzie tylko wierni klienci mogą stanowić punkt odniesienia do dalekosiężnych strategii. Motyw finansowy pozostaje więc nadal aktualny, ale nie jest dominujący. Otóż na plan pierwszy wysuwa się inny mechanizm. Lojalność klientów - ilu klientów i jak bardzo lojalnych - staje się najważniejszym elementem przewagi konkurencyjnej firm. Banki czy operatorzy telekomunikacyjni nie tyle chcą rozpoznać potrzeby swoich klientów, ile chcą się dowiedzieć, jakie ich zachowania wskazują, że są niezadowoleni, że mogą odejść do konkurencji. Albowiem człowiek rzadko potrafi powiedzieć co chce, ale zwykle doskonale wie, że jest niezadowolony i co mu się nie podoba, i demonstruje to.

Internet na dokładkę

Motywacja do profesjonalnego i głębokiego zarządzania relacjami z klientami, mająca źródło w przemianach, jakie zaszły w modelu biznesu, została wzmocniona upowszechnieniem Internetu. Po pierwsze, oznaczało ono możliwość bezpośredniego kontaktu z klientami dla firm, które dotąd takiego kontaktu nie miały lub miały w ograniczonym zakresie, bowiem dostarczały towary na rynek poprzez dystrybutorów i dilerów lub sieci handlowe. Chodzi zarówno o takie firmy, jak producenci dóbr szybko podlegających zmianom (rotujących), np. Procter & Gamble, jak i producentów komputerów, samochodów, np. IBM czy General Motors. Otwiera to przed nimi nowe możliwości poznania i oddziaływania na konsumentów, a także zmienia model współpracy z partnerami handlowymi. Partnerzy muszą dodawać więcej do produktu niż tylko miejsca sprzedaży i wiedzę o kliencie.

Po drugie, Internet podważył tradycyjne więzi klientów i dostawców, a przede wszystkim wzmocnił w klientach świadomość wolności wyboru i brak negatywnych konsekwencji w wyniku zmiany dostawcy. Takie uczucie wolności zwykle owocuje najpierw chęcią rozkoszowania się nim, a więc ciągłego przeżywania wyborów od nowa. W praktyce oznacza to brak lojalności klientów, częste zmiany dostawców, lekceważenie zabiegów producentów, rosnące wymagania, kaprysy i nieuzasadnione pretensje. Jest to - tak sądzę - trend przemijający. Klienci ustabilizują się wraz z nabyciem większego doświadczenia w poruszaniu się w tym wolnym świecie - na rynku konsumenta, a nie producenta. Zmiana po prostu będzie coraz mniej kusząca.

Warto przy tym zauważyć, że Internet przyczynił się do tej erupcji braku przywiązania do producentów czy dostawców dóbr nie dlatego że powstały sklepy internetowe czy możliwość składania zamówień elektronicznie, lecz dlatego że umożliwił lawinowe upowszechnianie informacji, zwielokrotnił wiedzę klientów o oferowanych produktach, o ich producentach, a także o prawach konsumentów, generalnie o tym, jak bardzo postawa klientów jest ważna dla firm. Wiedzę tę konsumenci często czerpią nie tyle z Internetu, ile z gazet, telewizji, od sprzedawców i konsultantów w punktach sprzedaży. Ale już media i doradcy swoją wiedzę budują korzystając z Internetu. Na razie jest tak, że Internet nie ma jeszcze bezpośredniego wpływu na większość konsumentów, ale ma wpływ na tych, którzy na klientów oddziałują w tradycyjny sposób, np. informują ich, dostarczają towar, robią reklamy.

Jednak im bardziej Internet będzie się upowszechniał, tym to bezpośrednie oddziaływanie będzie bardziej znaczące. A to stwarza nową okoliczność. Otóż w Internecie wieść dobra niesie się równie szybko, jak wieść zła, a wiadomo że ludzie rozłoszczeni są bardziej skłonni do podzielenia się swoją opinią o producencie lub produkcie, który ich rozczarował, niż ludzie zadowoleni, bowiem zadowolenie przyjmują jako rzecz naturalną, a zawód jako nadzwyczajną. Zatem im większa jest penetracja Internetu w społeczeństwie, tym bardziej firmy będą musiały dbać o samopoczucie swoich klientów, o swój wizerunek i odpowiednią ofertę, adekwatną do wymagań rynku. Tym bardziej będą potrzebne systemy CRM, czyli narzędzia informatyczne do wspomagania zarządzania relacjami z klientami.

Zamieszanie

Internet z jednej strony zwiększył znaczenie i możliwości kontaktów z klientami, z drugiej jednak opóźnił proces budowania modelu biznesowego opartego na więzach z klientami. Zgiełk wokół Internetu, handlu elektronicznego, zwłaszcza ofensywa dotcomów, spowodowały przesunięcie środka ciężkości w stronę marketingu. CRM są postrzegane bardziej jako narzędzia pozyskiwania klientów i w dalszej kolejności pozyskiwania ich lojalności oraz jako systemy wczesnego ostrzegania przed zniechęconymi klientami niż jako jądro modelu gospodarowania przedsiębiorstw, wokół którego budują się wszystkie inne funkcje. W domyśle, wszystkie inne funkcje i systemy powinny być służebne wobec strategii współpracy z klientami i systemu informatycznego wspomagającego to zarządzanie. To drugie postrzeganie roli CRM mogłoby spowodować rewolucję w organizacji przedsiębiorstw, więc - być może podświadomie - jest spychane na margines albo w ogóle nie jest podnoszone. Ale jest to nieunikniona przyszłość. CRM ma sens jedynie jako motor firmy, a nie jako kolejna baza danych, na ogół nie zsynchronizowana z innymi bazami.

Albo naturalnie, albo ogromnym wysiłkiem

Z nowymi modelami biznesu jest tak, że albo powstają one spontanicznie i naturalnie, albo są wdrażane ogromnym wysiłkiem, kosztem wielu porażek i rozczarowań, a także zwykle wymiany znacznej części kadry, dla której jest to zmiana psychicznie nie do przyjęcia. Z CRM będzie tak samo. Model biznesu przyjęty przez Della przed wielu laty, wówczas postrzegany jako nowatorski i skuteczny, był niczym innym niż modelem, który dzisiaj nazwalibyśmy modelem biznesu opartym na zarządzaniu relacjami z klientami. To klienci rządzili biznesem tej firmy, a nie menedżerowie spełniali potrzeby klientów. Niby to samo, ale zupełnie inaczej.

Dzisiaj firmy, które wdrażają CRM, uważają, że zmieniają swój model biznesu, ale tak naprawdę jedynie unowocześniają swój marketing, uszlachetniają biznes w obszarze kontaktów z klientami. Starą firmę wtłaczają w ramy nowego modelu. Nic z tego. Starą firmę trzeba zdemontować i zbudować od nowa.

Obecne systemy CRM jeszcze rzadko nadają się do roli centrum biznesu, ale spełniają rolę pioniera, który uświadomi i producentom systemów CRM, i ich pierwszym użytkownikom, jak to mogłoby być, gdyby rzeczywiście uzależnić firmę od takiej filozofii. Następna generacja systemów będzie już zdolna do tej roli.