Dotychczas przedstawiliśmy praktyki inżynierskie i menedżerskie w Motoroli w Krakowie oraz ComArchu i ComputerLandzie. Ich wspólny mianownik to fakt, że należą do największych firm IT. Firma, którą przedstawiamy dzisiaj, nie należy do tej samej grupy. Mimo to waga, jaką przykłada do jakości i zarządzania, jest nie mniejsza niż w wielkich przedsiębiorstwach.

Po licznych zmianach właściciela, krakowska firma DRQ (znana wcześniej jako DoctorQ) jasno określiła swoją strategię: chce się koncentrować na dostarczaniu oprogramowania "szytego na miarę" dla sektora finansowego, telekomunikacyjnego, firm medialnych i instytucji publicznych. Najbardziej znane przedsięwzięcia to m.in. system bankowości elektronicznej ING Bank Śląski, serwis CDMnet PEKAO SA, zliczanie

SMS-ów na potrzeby programu Big Brother, bezprzewodowy dostęp do Internetu na krakowskim rynku oraz system składania i obsługi deklaracji elektronicznych dla PFRON, który firma na dodatek hostuje.

DRQ steruje nieco na bok od rynków, na które łakomym okiem patrzą "wielcy" świata informatyki. W ten sposób potrafi zachować stabilność ekonomiczną, stale mierząc się z interesującymi tematami. Strategia ta przynosi firmie jak dotąd sukcesy - zysk netto za 2003 r. wyniósł 4,45 mln zł, zaś zmiany właściciela nigdy nie były wywołane kryzysami przychodów.

Ten typ działalności - wykonywanie licznych, niezbyt wielkich, lecz złożonych i wymagających dobrego tempa realizacji przedsięwzięć informatycznych na rynkach, które nie są dość obszerne i atrakcyjne dla "smoków" świata IT - ma jednak pewien skutek uboczny. Nazwijmy go "prawem średniego". Mówi ono, że działając na bok od głównych przedsięwzięć informatycznych, trzeba umieć prowadzić naprawdę wiele zróżnicowanych projektów, mieć wiedzę w rozmaitych technologiach i rozwiązaniach, godzić pracę nad wieloma zadaniami równocześnie, a nade wszystko umiejętnie tym wszystkim zarządzać.

Czas i miejsce

DRQ podejmuje wysiłek organizacyjny we właściwym czasie. Firma zatrudnia w tej chwili ponad 100 osób i jest to bodaj najlepszy moment, aby strukturalizować swoje procesy wytwórcze. Jest dostatecznie duża, aby część uwagi poświęcić na siebie samą bez szkody dla klientów i zadań wykonywanych dla nich. Musi też zacząć "zarządzać masą" zamiast "zarządzać pojedynczym przypadkiem". Konieczna inwestycja, jaką jest ujęcie swoich prac w opisane i egzekwowane praktyki zarządcze i jakościowe, zwróci się stosunkowo szybko.

Gdyby wysiłek ten podjąć w momencie, gdy firma zatrudnia np. dwustu informatyków, "opór materii" byłby znaczny. W dużej firmie ludzie nie znają się, tworzą się grupy i grupki, zaczyna się trochę wewnętrznej polityki i konkurowania ze sobą nawzajem zamiast z przeciwnościami na rynku. W takim przedsiębiorstwie wszelkie prace systematyzujące trwają znacznie dłużej i wywołują zdecydowanie większe koszty. Czas na systematyzację DRQ wybrało więc znakomicie.

Nie bez znaczenia jest też miejsce. Kraków to miasto, w którym działają dwie wielkie (jak na polskie warunki) firmy software'owe - Motorola i ComArch. O ile amerykański producent nie konkuruje z DRQ bezpośrednio o klienta, to jednak konkuruje o kadrę. Pozyskując pracownika "od sąsiada" albo takiego, który ma opcję pracy "u sąsiada", należy dać mu przynajmniej podobne możliwości rozwoju. W środowisku informatyków nie brak bowiem ludzi, których środowisko wielkiej, zbiurokratyzowanej korporacji odpowiada mniej niż firma średnia, która realizuje poważne zadania, ale nadal zachowała coś z atmosfery "garażu". Powiedzmy jednak wyraźnie, że określenie "garaż" stosuje się wyłącznie do atmosfery, nie zaś do procesów wytwórczych. Warto opisać, jak te ostatnie "wzięto w garść" w ostatnim roku.

Standaryzacja

Rozmiar, moment w rozwoju, czas i towarzystwo, a także zmiana właściciela i umiejscowienie firmy w jego portfelu inwestycyjnym - te wszystkie czynniki przesądziły o tym, że zarząd DRQ postawił na jakość i zarządzanie: zaczęto pracować nad systemem jakości rozumianej technicznie i organizacyjnie.

Aby jednak nie wyważać otwartych drzwi, postanowiono skorzystać z trzech uznanych w świecie modeli: ISO 9001:2000, PMI/PMBOK oraz CMMI. Liderem i koordynatorem całego przedsięwzięcia został szef działu produkcji, Łukasz Majer.

System Zarządzania Jakością ISO 9001 został wdrożony w zakresie "Tworzenia oprogramowania i utrzymywania infrastruktury informatycznej". System ten spełnia dodatkowe wymagania stawiane firmom, które chcą realizować projekty dla NATO - jest on zgodny z normą AQAP 2110.

PMI/PMBOK to przede wszystkim droga do sprawniejszego prowadzenia przedsięwzięć. Temu tematowi poświęcamy osobny artykuł; warto tylko dodać, że sposób zarządzania projektem w DRQ został dopracowany przy udziale konsultantów z firmy PM Doradztwo Gospodarcze, specjalizującej się we wdrażaniu praktyk z zakresu project management.

Ostatnim zastosowanym modelem jest CMMI. Firma zrealizowała cel polegający na osiągnięciu poziomu 2. do końca roku 2004; zdaniem Łukasza Majera, możliwe i pożądane jest osiągnięcie poziomu 3. w perspektywie około roku.

Warto zwrócić uwagę, że firma wypracowała zgodność z powyższymi standardami w bardzo krótkim czasie (na przestrzeni 2004 r.), dodatkową trudnością była więc praca nad wszystkim naraz. Jednocześnie jednak uzyskano efekt synergii. Dzięki temu prace w tych obszarach, które pokrywają się w standardach PMI/PMBOK, ISO 9001 oraz CMMI (np. zarządzanie projektem) mogły zostać zsynchronizowane tak, by od razu odpowiadały na zalecenia wszystkich trzech.