Misja, wizja czy karnet na basen...

Badania satysfakcji pracowników mają swoich zagorzałych przeciwników, ale umiejętnie przygotowane i przeprowadzone mogą rozwiązać przynajmniej część problemów utrudniających pracownikom życie zawodowe.

Badania satysfakcji pracowników mają swoich zagorzałych przeciwników, ale umiejętnie przygotowane i przeprowadzone mogą rozwiązać przynajmniej część problemów utrudniających pracownikom życie zawodowe.

Jak wyglądają badania satysfakcji pracowniczej, wie z grubsza każdy pracownik międzynarodowej korporacji. Czy jesteś dumny ze swojej firmy? (hmmm, dumny?) Czy Twoja firma działa zgodnie ze swoją misją i wartościami? (Odpowiedziałbym, gdybym wiedział, jaka jest misja mojej firmy...) Żarty żartami, ale taka jest rzeczywistość. Złośliwi twierdzą, że jeśli menedżer nie wie, czy jego pracownicy są zadowoleni z pracy czy nie, to znaczy, że jest kiepskim menedżerem i żadne badania satysfakcji nie obniżą mu wysokiej rotacji wśród pracowników i nie zwiększą produktywności pracy zespołu. Zauważają również, że czasy są ciężkie, a bezrobocie wysokie, w związku z czym nie ma co się roztkliwiać nad poziomem zadowolenia pracowników. Skoro pracują, to znaczy, że im się to w osobistym rachunku zysków i strat opłaca, a nadmierne interesowanie się ich samopoczuciem może najwyżej obniżyć morale. Pracownik o samopoczuciu wyjątkowo złym, dysponujący jakimikolwiek kartami przetargowymi, przyjdzie do swojego menedżera i renegocjuje warunki zatrudnienia. Rozczarowani bez kart przetargowych i tak nie mają dokąd pójść, nie mówiąc o tym, że anonimowa, statystyczna informacja, którą otrzymujemy dzięki ankietom badającym poziom satysfakcji, i tak nie pomoże nam ich zatrzymać.

Nie wystarczy płacić

Zwolennicy twierdzą natomiast, że co prawda nie udowodniono bezpośredniego związku między satysfakcją i produktywnością (a nawet zgodnie z niektórymi badaniami najciężej pracują pracownicy umiarkowanie niezadowoleni), ale analizując wyniki badań satysfakcji można niewielkim kosztem poprawić klimat w firmie, co wydaje się sprzyjać jej pomyślności i zawsze jest jakąś ofertą dla pracowników niemogących w czasach porecesyjnych liczyć na superbonusy. Specjaliści od badań satysfakcji twierdzą, że powinno się badać poziom zadowolenia pracowników w czterech obszarach C: commitment, corporate culture, communication, compensation, czyli: zaangażowania, kultury, komunikacji i wynagrodzenia. Taki schemat wydaje się poprawny i przydatny w przygotowywaniu konkretnych ankiet. Przeprowadzający badanie i analizujący później jego wyniki nie powinni ulegać złudzeniu, że wyższą satysfakcję osiąga się tylko dzięki wyższemu wynagrodzeniu czy wprowadzeniu jakiegoś skomplikowanego systemu komunikacji. Wiele firm nie zdaje sobie sprawy, że niezadowolonego frustrata można zmienić w całkiem zadowolonego pracownika po prostu doceniając dobrym słowem wykonaną przez niego pracę i zauważając włożony przez niego wysiłek. Zadowolenie z wynagrodzenia również nie zależy bezpośrednio od poziomu płacy, lecz raczej od poczucia istnienia sprawiedliwego i przejrzystego systemu wynagradzania i zrozumienia związku między efektami pracy a otrzymywanym wynagrodzeniem.

5 lat satysfakcji

Zgodnie z amerykańskimi badaniami prowadzonymi w drugiej połowie lat 70. ogromny wpływ na poziom zadowolenia pracownika w pierwszych miesiącach jego pracy mają dwa czynniki: znaczenie powierzonych mu zadań i informacja zwrotna od przełożonego. Przez kolejne 4-5 lat największe znaczenie mają samodzielność w wykonywaniu zadań zawodowych i różnorodność wymaganych umiejętności. Po upływie pięciu lat rośnie znaczenie takich czynników jak płaca, dodatkowe świadczenia, relacje z grupą współpracowników i przełożonymi. Co najmniej przez cztery lata najbardziej istotna jest sama "treść" pracy, a głównym źródłem zadowolenia są jej wyniki, a nie jakość systemu komunikacyjnego firmy czy stosunki z kolegami. Biorąc pod uwagę powyższe, należałoby rozważyć sensowność umieszczania w ankiecie pytań, które zazwyczaj się w niej nie pojawiają: Czy uważasz, że wykonywana przez Ciebie praca ma sens? Czy gdybyś mógł o tym w pełni decydować, wykonywałbyś swoją pracę w sposób, w jaki wykonujesz ją dzisiaj? Czy masz poczucie zwiększania się Twoich umiejętności? Zazwyczaj brakuje również kryterium ważności, pozwalającego nadać priorytety poszczególnym czynnikom wpływającym na zadowolenie. Być może pracownicy nie są zadowoleni z jakości sprzętu, na jakim pracują, i zazdroszczą znajomym firmowego przedszkola, ale tak naprawdę najważniejsza jest dla nich ważność i sensowność wykonywanej przez nich pracy i z tego źródła czerpią satysfakcję.

Zwolennicy badań satysfakcji podkreślają, że mają one wymiar motywacyjny - dają pracownikom poczucie możliwości kształtowania przedsiębiorstwa, w którym pracują. Między wierszami czai się przekonanie, że samo wypełnienie ankiety jest wystarczająco nobilitujące dla pracownika i żadne dodatkowe działania - np. wprowadzenie sugerowanych przez pracowników zmian - nie są już potrzebne. Nie ma jednak nic gorszego niż rozczarowanie ludzi, w których obudzono nadzieje na zmiany. Jeśli firma nie jest gotowa na zmiany, tematu satysfakcji pracowników lepiej w ogóle nie poruszać.

Macierz lojalności pracowniczej

Zgodnie z modelem macierzy lojalności pracowniczej, wszyscy pracownicy należą - zależnie od poziomu swojego zadowolenia z pracy i skłonności do zmiany pracodawcy - do jednej z czterech grup:

Zaangażowani lojaliści (commited loyalists)

To najcenniejsi pracownicy, pełni entuzjazmu i chęci do pracy. W tej grupie znajduje się mniej niż połowa amerykańskich pracowników. Są bardzo zadowoleni ze swojej pracy, bardzo zaangażowani w jej wykonywanie i mają pozytywny wpływ na morale reszty pracowników.

Usatysfakcjonowani koniunkturaliści (satisfied opportunists)

Są zadowoleni ze swojej pracy, ale jednocześnie z różnych przyczyn otwarci na ewentualne nowe propozycje zatrudnienia i mogą w pewnym momencie porzucić dotychczasowego pracodawcę. W przypadku tej grupy istotne jest wykrycie czynników, które mogłyby silniej zaangażować ich w wykonywaną pracę i związać z firmą, przenosząc tym samym do pierwszej grupy.

Nieusatysfakcjonowani ugodowcy (dissatisfied compromisers)

Albo nie lubią swojej pracy, albo nie lubią swojej firmy, albo nie są zadowoleni i z jednego, i z drugiego. Mimo to tkwią w swojej pracy, nie ukrywając frustracji i rozczarowania i negatywnie wpływając na morale pozostałych pracowników. Badając tę grupę pracowników można wykryć przyczyny ich niezadowolenia i przeciwdziałać im, podnosząc morale i zwiększając produktywność.

Poszukiwacze zmian (change seekers)

Ci pracownicy podjęli już decyzję o opuszczeniu firmy z powodu niezadowolenia z pracy. Występują w każdej firmie, niezależnie od tego, jak dobrze jest zarządzana. Ich zbyt wysoki udział świadczy jednak o poważnych problemach w zarządzaniu firmą i kierunku jej rozwoju.

W przeciętnym amerykańskim przedsiębiorstwie przedstawiciele pierwszej grupy stanowią nieco mniej niż 50% wszystkich pracowników, natomiast pozostali należą mniej więcej w równych proporcjach do pozostałych trzech grup.

Źródło: materiały firmy doradczej Insightlink Communications


TOP 200