Koszty dostawy towarów zamówionych online są istotną barierą w rozwoju biznesu internetowego.

O ile gorący przełom lat 1999 i 2000, a zwłaszcza okres świąteczny uświadomił firmom internetowym, że sprawność logistyki, a nie pozyskiwanie zamówień jest ich problemem, o tyle pierwsze trzy kwartały br. zostaną zapamiętane jako miesiące wielu udanych i nieudanych eksperymentów dotyczących usprawnienia dystrybucji towarów zamawianych online. Wyłaniają się pierwsze zręby nowoczesnego systemu logistycznego czerpiącego z tradycyjnych wzorów, jednak w większości zawierającego nowe rozwiązania.

W początkowym okresie powstawania sklepów internetowych największą troską ich twórców był graficzny wygląd witryny, łatwość nawigacji, a także agresywny marketing w celu pozyskania jak największej liczby klientów. Zadania związane z pakowaniem i fizycznym przemieszczaniem towaru zlecano wyspecjalizowanym firmom starej gospodarki, np. UPS, Federal Express. Jednak po pierwszych miesiącach działania stało się jasne, że jest to model zbyt drogi i dla konsumentów, i dla firm internetowych. Koszty dostawy stały się finansową barierą w rozwoju e-handlu. Ponadto zauważono, że tradycyjny sposób dystrybucji nie pasuje do zindywidualizowanego charakteru gospodarki elektronicznej, do indywidualnego klienta.

Przy okazji doświadczeń swoich internetowych oddziałów również wielkie firmy handlu detalicznego przekonały się, że także ich tradycyjna dystrybucja na paletach raczej przynosi straty niż dodaje zysku. Na przykład amerykański potentat handlowy Wal-Mart ma system dystrybucji oceniany najwyżej na świecie. Samochody zabierające towar z hurtowni są ważone po to, by do danego sklepu docierał ten samochód, którego waga dokładnie pasuje do rodzaju rampy w sklepie. Samochody nie muszą jeździć do wielu sklepów, unika się także marnotrawstwa przestrzeni w samochodach. Wszystko dopracowano perfekcyjnie, tylko że tego modelu nie można wykorzystać w dostawach do domów klientów. Toteż Wal-Mart nie korzysta ze swojego systemu dystrybucji, realizując zamówienia złożone drogą internetową. Zlecił to dwóm firmom zewnętrznym: Fingerhut i Book-a-million. eToys, największy internetowy sprzedawca zabawek, również korzysta z Fingerhut. Jest to dystrybutor należący do Federal Department Stores.

Czy jednak taki outsourcing dystrybucji jest dobrym rozwiązaniem? Na razie wydaje się, że tak, przede wszystkim w tych przypadkach, w których w grę wchodzą duże odległości. UPS, który przewozi dwie trzecie wszystkich towarów zamawianych online, jest wielkim beneficjantem rozwoju Nowej Gospodarki. Świadczy usługę cieszącą się ogromną popularnością. O każdej porze dnia i nocy można w sieci sprawdzić, co się dzieje z przesyłką. Tą usługą zdystansował swojego wielkiego rywala Federal Express, który dokumentację przesyła pocztą elektroniczną.

Ale jest to rozwiązanie tymczasowe, nie możliwe do wykorzystania na dłuższą metę. Przecież wymienione firmy dostawcze pracują dla wielu internetowych sprzedawców ze sobą konkurujących. Jeśli nawet są absolutnie lojalne wobec każdego klienta, to i tak ze względu na liczbę zadań będą musiały wyznaczyć sobie priorytety, zwłaszcza w gorących okresach, np. świątecznym. Zatem sklepy internetowe, które planują swoją działalność w długiej perspektywie, będą musiały zbudować własną sieć dostawczą, a przede wszystkim sieć gigantycznych, zautomatyzowanych hurtowni. Amazon buduje już siedem takich magazynów, eToys dysponuje na razie jedną, a Webvan (produkty spożywcze) planuje ich aż 21. Jest to kolejny wydatek inwestycyjny, który musi ponieść ten sektor. Są jednak i pocieszające wieści. Wszak te hurtownie mogą być zbudowane na mało atrakcyjnych, tanich działkach - w przeciwieństwie do supermarketów, i zatrudniać około kilkudziesięciu osób, a nie 2200, jak typowy amerykański supermarket. W Stanach Zjednoczonych są już firmy specjalizujące się w wyborze takich działek, np. AMB Property, i w budowie takich hurtowni, np. Bechtel. Będą one następnymi wielkimi beneficjantami Nowej Gospodarki.

Również europejskie wielkie sieci supermarketów prowadzące handel internetowy nie dają sobie rady z dystrybucją. Brytyjskie Tesco zatrudnia specjalne grupy pracowników, których zadaniem jest pobranie towarów z najbliższego supermarketu, zamówionych online w Tesco Direct. Inni pracownicy z kolei dowożą towar do domu klienta na umówioną godzinę. Teoretycznie wszystko działa, ale firma kręci nosem, bo nędzny z tego zysk, a kłopotów masa.