Między nami prezesami

Z Mirosławem Szturmowiczem, byłym dyrektorem generalnym IBM Polska, i jego następcą Grzegorzem Tomasiakiem rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Z Mirosławem Szturmowiczem, byłym dyrektorem generalnym IBM Polska, i jego następcą Grzegorzem Tomasiakiem rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

W jakiej formie jest IBM Polska, w którym stery objął Pan na początku roku?

Grzegorz Tomasiak (G.T.): Firma jest w dobrej kondycji. Zmiany, które planuję, nie naruszą dotychczasowej strategii. Priorytetem pozostanie agresywny rozwój działu usług i zorganizowanie silnej grupy zajmującej się serwerami. Chciałbym, żeby więcej maszyn z logo IBM trafiało do klientów przez sieć naszych partnerów.

Pańska kadencja pokrywa się z restrukturyzacją koncernu. Jak zmienił się IBM przez ostatnie 9 lat?

Mirosław Szturmowicz (M.Sz.): IBM, w którym zaczynałem pracę, był zupełnie inną firmą. Prezes Louis Gerstner dokonał cudu - zrewolucjonizował firmę uważaną za niereformowalną. Należy mu przypisać zmianę sposobu obsługi klientów. Jego zasługą jest też polityka współpracy z partnerami handlowymi. Pięć lat temu zaledwie 25% przychodów IBM Polska było wypracowanych z udziałem innych firm informatycznych, dzisiaj trzy razy więcej. Przede wszystkim Gerstner wytyczył misję, zawartą w haśle Network - centric Computing, które z czasem ewoluowało do dzisiejszej formy e-business. Mało kto zwraca na to uwagę, ale jednym z efektów strategii e-business było udostępnienie potężnych zasobów oprogramowania IBM.

Moim zdaniem, proces "uwalniania" oprogramowania IBM dopiero się rozpoczął. Pokutuje jeszcze wieloletnia polityka sprzedaży wiązanej - firmowego oprogramowania tylko z firmowymi serwerami. Dobrą ilustrację tego jest "cicha" promocja na polskim rynku.

M.Sz.: Proszę spojrzeć na IBM jako na korporację zatrudniającą ponad 300 tys. osób. Na efekty zmian potrzeba czasu. Przed trzema laty w IBM Polska nikt nie zajmował się sprzedażą oprogramowania. Dzisiaj mamy jeden z najlepszych działów programistycznych w Europie.

G.T.: Liczę, że szybko zaowocują: decyzja o zarzuceniu rozwoju własnego oprogramowania aplikacyjnego i zawarcie porozumienia z takimi firmami, jak Siebel czy SAP, które w swoich rozwiązaniach stawiają na middleware IBM, m.in. WebSphere i DB2.

Test z historii najnowszej... Co łączy panów: Durkę, Fabiszewskiego, Smólskiego, Bochenka, Kępę, Żaka, Widerszpila...

M.Sz.: Mógłbym dodać jeszcze kilka nazwisk... Mogę powiedzieć, że tych panów łączy to, iż wszyscy w pewnym momencie raportowali do mnie w IBM Polska... (śmiech)

A na poważnie, czy nie powinno być ostrzeżeniem dla IBM, że ci menedżerowie odeszli do innych firm, często konkurencyjnych, i tam są dyrektorami generalnymi, prezesami? Pod koniec miesiąca w ten poczet będzie można włączyć jeszcze jedno nazwisko - Szturmowicz.

M.Sz.: To dowód, czym IBM jest dla rynku. Nasze portfolio produktów i usług praktycznie wyczerpuje ofertę firm, w których pracują teraz moi koledzy, kiedyś gromadzący doświadczenia w IBM. Nie ma sensu spekulowanie, czy bylibyśmy lepszą firmą, gdyby wszyscy nadal pracowali w IBM. Podobnie jak niedawno ja, w pewnym momencie kariery musieli oni odpowiedzieć sobie na pytanie: co dalej? Nie wszyscy chcą i nie wszyscy mogą kontynuować karierę w ramach tej samej korporacji. Odchodząc, stwarzamy szansę utalentowanym następcom, a jest ich w IBM wielu. Cieszę się, że rozstawaliśmy się w przyjaznej atmosferze. Pozostaliśmy kolegami.

Największy sukces i porażka ostatnich pięciu lat?

M.Sz.: Z czwartego miejsca wśród polskich firm informatycznych w 1995 r. awansowaliśmy na drugie. Zespół Global Services, liczący niespełna 30 osób, powiększył się prawie dziesięciokrotnie. Technologia IBM jest obecna, w różnym stopniu, prawie we wszystkich kluczowych projektach informatycznych w Polsce. W korporacji jesteśmy podawani jako przykład, jak można efektywnie działać na nowych rynkach. To powody do dumy.

Żałuję natomiast, że nie udało się utrzymać nieprzerwanego wzrostu działu usługowego. Po latach kilkudziesięcioprocentowego wzrostu przyszła mała zadyszka. Zabrakło usług IBM w kilku dużych projektach. Jestem jednak przekonany, że wyniesiona nauka zaprocentuje w tym roku udziałem w spektakularnych przedsięwzięciach.

Gdzie powinien znajdować się IBM po pięciu latach kierownictwa Grzegorza Tomasiaka?

G.T.: Naturalnie na pierwszym miejscu, czyli tam, gdzie powinien być polski oddział największej firmy informatycznej na świecie. Największym konkurentem jest HP, zaraz potem Sun. Na rynku komputerów intelowskich: Compaq i Dell. Czeka nas więc ciężka praca.

Czy wspomniana potrzeba zorganizowania działu serwerowego jest wynikiem utraty części rynku komputerów tzw. klasy średniej, które przez lata były wizytówką IBM?

G.T.: Dostrzegamy ten problem. Jestem przekonany, że bliższa więź z kanałem sprzedaży poprawi sytuację. Mam pomysł, jak to zrobić.

Skąd tak duże przywiązanie do rynku PC, na którym działalność do niedawna przynosiła IBM poważne straty, podczas gdy firma dysponuje różnorodnym portfelem produktów przynoszących większe zyski?

M.Sz.: W Polsce, szczególnie na rynku korporacyjnym, udział PC przekracza 40%, to jest więcej niż w rozwiniętych krajach. Nie możemy tego lekceważyć.

W nieoficjalnych rozmowach od menedżerów IBM można było usłyszeć, że wiele dobrych, lokalnych inicjatyw jest torpedowanych przez centralę w Wiedniu. Mowa była wręcz o braku zaufania do Polaków...

M.Sz.: Rzeczywiście, kiedyś udział zagranicznych przełożonych był odczuwalny przy podejmowaniu decyzji, ale to chyba cecha wszystkich firm międzynarodowych. Z drugiej strony podejrzewam, że "Wiedeń" służył jako wytrych, którym można było wytłumaczyć ewentualne niepowodzenia.

Zakres delegacji jest wprost proporcjonalny do doświadczenia i wyników krajowych menedżerów. Nie mam złudzeń co do poziomu naszej dojrzałości biznesowej z połowy lat 90. Dzisiaj IBM Polska jest na najlepszej drodze, by niedługo, jako pierwszy kraj w regionie, uzyskać taką niezależność, jaką mają oddziały IBM w Austrii czy Szwajcarii. Dział Global Services już współpracuje z centralą w Niemczech, a nie z biurem w Wiedniu, w pewnym sensie sztucznym tworem, jakim jest centrala dla Europy Środkowej, Rosji i Afryki.

G.T.: Zapewniano mnie o tym w Wiedniu, także przy podpisywaniu kontraktu. Przypomnę, że przez ostatnie dwa lata byliśmy wybierani jako najlepszy oddział w regionie. Kredyt zaufania do IBM Polska jest bardzo wysoki.

Czy politycy chcą słuchać dyrektora dużej firmy informatycznej?

M.Sz.: Gdy technologia urasta do rangi sprawy publicznej, politycy sięgają nawet po nasze rady. Problem w tym, że ogólnie poziom zainteresowania informatyką w sferach rządowych jest bardzo, bardzo niski. To bolączka całego naszego środowiska.

Czy jest znakiem czasów, że kierownictwo w IBM obejmuje osoba z wykształceniem ekonomicznym, a nie informatycznym? Louis Gerstner też przecież nie został prezesem za talenty programistyczne...

M.Sz.: Nie wyciągałbym tak daleko idących wniosków. Zaczynałem pracę w okresie, gdy rynek dopiero się kształtował, i mam nadzieję, że wywiązałem się ze swojej roli. Grzegorz należy już do pokolenia, któremu korporacja oferuje to, czego młodzi ludzie powinni oczekiwać od dużych koncernów. Przebył drogę od dyrektora finansowego w polskim oddziale, aż po stanowisko menedżera w paryskiej centrali. Będzie pracował w innym otoczeniu, ale i stawia się przed nim inne zadania niż te, które przełożeni stawiali przede mną.

Kogo wskazaliby Panowie jako wzór menedżera?

G.T.: Bezsprzecznie Jack Welch z General Electric.

M.Sz.: Zgadzam się, to wybitna postać. Pracując w branży IT, trudno jednak nie doceniać tego, czego dokonał dla IBM Louis V. Gerstner.


TOP 200