Między nami kierownikami

Różnice zdań w zespole dyrektorów są pożądane, pod warunkiem że nie niszczą ich zdolności do wspólnego kierowania firmą.

Różnice zdań w zespole dyrektorów są pożądane, pod warunkiem że nie niszczą ich zdolności do wspólnego kierowania firmą.

Takiej zdolności nie mają zespoły kierownicze, w których różnice poglądów przekształcają się w ataki personalne. Za wszelką cenę nie wolno dopuścić do tego, by dyskusje, wymiana argumentów i obrona własnych racji zamieniła się w podjazdową wojnę nie lubiących się osób, we wzajemne manipulacje, w realizowanie "korytarzowych" polityk. Nie jest to wcale proste, ponieważ w podejmowanie decyzji menedżerskich zwykle zaangażowane są silne emocje, osobiste aspiracje i plany własnej kariery. Stawką jest jednak los firmy, którą dowodzą, a więc ich miejsca pracy i realizowania ambicji i planów. Pod naciskiem tych realiów wiele zespołów kierowniczych wypracowało kilka metod, które neutralizują przemożny wpływ indywidualizmu i doprowadzają do wspólnych, w miarę zgodnych postanowień.

Koncentracja na faktach

Niekiedy uważa się, że zbyt duża obfitość informacji o wewnętrznej i zewnętrznej sytuacji przedsiębiorstwa utrudnia efektywną pracę zespołu menedżerskiego. Jest więcej wariantów do rozpatrzenia, więcej możliwości do wyboru i okazji do niezgody. Zagrożenia te są realne, jednak można je pokonać, a z wielości informacji uczynić czynnik prowadzący do kompromisu. Przede wszystkim informacje muszą być wiarygodne i aktualne. Muszą także dotyczyć faktów, np. wskazują na bieżącą sprzedaż, udział w rynku, wydatki na marketing, wyniki konkurentów, zmiany cen itd. Im dokładniejszy opis sytuacji firmy, tym większa szansa, że dyskusja będzie dotyczyć faktów, a nie subiektywnych opinii, iż dyrektorzy szybciej dotrą do sedna problemu zamiast "gdybać".

Wiedza odsuwa na bok relacje interpersonalne. Budując decyzje na faktach wytwarza się w firmie kulturę argumentowania i przekonywania do racji, a nie eksponowania swojej indywidualności w miejsce argumentów.

Więcej alternatyw

Podobnie jak wielość informacji nie musi obrócić się przeciwko zespołowi decydentów, tak i mnogość alternatyw nie musi spowodować pata w postaci niemożności wyboru jednego rozwiązania. To prawda, że nadmiar możliwości wcale nie wywołuje entuzjazmu jednostki, bo zmusza ją do wielkiego wysiłku analizy, porównywania i wyboru. W przypadku zespołu ludzi na wysokich stanowiskach, taki nadmiar ma jednak swoje zalety.

Są menedżerowie, którzy w ogóle za warunek wstępny do udanej dyskusji uważają sformułowanie przez zespół pięciu, sześciu opcji, które później będą rozpatrywane. Po pierwsze, uczy to pracy w grupie, pokazuje jej sens, po drugie, zwiększa szansę na ciekawe rozwiązanie, ponieważ zespół potrafi łączyć elementy różnych indywidualnie przygotowywanych propozycji.

Wielość alternatyw likwiduje pewien dyskomfort psychiczny, powstający gdy trzeba się wypowiedzieć albo po jednej, albo po drugiej stronie (wtedy, gdy jest jednak alternatywa). Menedżer może w różnym stopniu popierać różne rozwiązania. Zmniejsza to jego determinację i stanowczość w wyrażaniu swojego zdania. Zmniejsza więc napięcie w stosunkach z tymi członkami zespołu, którzy mają inne zdanie. Łatwiej mu zgodzić się na nie popierane rozwiązanie, bo nie wiąże się to z utratą twarzy. Twarz się traci, jeśli postawi się wszystko na rozwiązanie, które upadło. Wiadomo, że im bardziej zajadła dyskusja, tym bardziej przesuwa się w stronę wątków personalnych, a gubi merytoryczne.

Zaakceptowany cel

W zespole zarządzającym zawsze współistnieją elementy współpracy i elementy rywalizacji. Minimum zgody, aby współpraca w ogóle była możliwa, stanowi wspólny cel. Musi być on zaakceptowany również wewnętrznie przez wszystkich członków zespołu. Jeśli grupa przyjaciół chce wyjechać na kilka dni w góry, to choć będą dyskutować do upadłego, czy mają to być Tatry, Góry Stołowe czy może Świętokrzyskie, to najprawdopodobniej dojdą do porozumienia. Jeśli jednak jedna osoba w duszy chciałaby pojechać nie w góry, lecz nad morze, ale nie chce tego głośno powiedzieć, to prawdopodobnie tak storpeduje dyskusję, że wszyscy zostaną w domu, bo się pokłócą.

Jeśli dyrektorom uda się w pełni uzgodnić i zaakceptować cele swojej pracy, to zmniejsza się niebezpieczeństwo, że ktoś potajemnie będzie czuł się zwycięzcą, a ktoś pokonanym. Zaobserwowano, że zgoda co do celów w ramach grupy czyni ludzi bardziej otwartymi na opinie innych i skłonnymi do pozytywnej - a nie podejrzliwej - interpretacji cudzych zachowań i wyborów.