Menedżer o ograniczonej racjonalności

Zaangażowanie w podejmowanie decyzji

Podejmowanie decyzji wiąże się z ryzykiem nadmiernych lub nieprawidłowych uproszczeń. Istnieją jednak mechanizmy chroniące nas przed poważnymi błędami. Jak dowodzą Verplanken i Svenson, jednym z ważniejszych jest poziom zaangażowania osoby podejmującej decyzję. Zaangażowanie jest rodzajem regulatora ustalającego poziom i dokładność analizy danych. Jeśli wybór jest mało angażujący, to informacje na jego temat są przetwarzane w możliwie najmniej kosztowny sposób.

Używamy wtedy prostych heurystyk lub działamy nawykowo. Kategoryzowanie osób, zdarzeń zachodzi wtedy bardzo szybko.

Zobacz również:

  • CEO i kadra kierownicza nie przywiązują uwagi do haseł
  • Niedobór chipów potrwa do 2024 r. - przewiduje Intel
  • Nowa prezes Equinix

Jeśli musimy szybko przekazać jakiemuś pracownikowi mało ważne zadanie, to najprawdopodobniej powierzymy je osobie, która zazwyczaj wykonuje tego typu działania. Taka decyzja nie będzie właściwie poddawana analizie.

Analiza informacji staje się jednak bardziej dokładna w miarę wzrastania wagi decyzji dla osoby, która ją podejmuje. Billings i Scherer odkryli, że osoby, które były bardziej zaangażowane w rezultat decyzji, starały się znaleźć więcej informacji z nią związanych. Przetwarzanie zebranych danych w takiej sytuacji jest także bardziej złożone i analityczne. W sytuacjach dużego zaangażowania, takich jak zakup przedsiębiorstwa lub drogiego produktu, zakres i dokładność przetwarzanych informacji znacznie się zwiększa. Zależy to jednak przede wszystkim od poziomu zaangażowania osób podejmujących decyzje. Jeżeli wynik decyzji nie dotyka nas osobiście, można się spodziewać, że poziom naszego zaangażowania będzie niski, a w związku z tym także obniży się zakres dokonywanej analizy i jej jakość. Jest to szczególnie niebezpieczne w sytuacji, gdy podejmujemy ważne decyzje, a ich wynik nie jest wiązany bezpośrednio z naszą osobą. Taka sytuacja sprzyja uruchamianiu nieadekwatnej strategii podejmowania decyzji i popełnianiu poważnych błędów. Dlatego zagrożeniem może być np. powierzanie decyzji o zakupie przedsiębiorstwa osobom, które nie będą bezpośrednio rozliczane z rezultatów. Podobnie powierzanie pracownikowi określonego zadania bez uczynienia go odpowiedzialnym za potencjalne zyski i straty związane z jego wykonaniem może zmniejszyć jego zaangażowanie i prowadzić do stosowania nieodpowiednich, często zbyt prostych strategii decyzyjnych.

Decydować bardziej świadomie

Proces decyzyjny jest, jak widać z przytoczonych przykładów, bardzo złożony. Na jego kształt wpływa bardzo wiele czynników. Nie jest to z pewnością proces racjonalny z logicznego punktu widzenia.

Jego racjonalność jest raczej bardzo subiektywna, zależna od poczucia naszej satysfakcji. Ograniczenia tego procesu wynikają z ograniczeń naszej pamięci i zdolności do przetwarzania informacji oraz wymagań sytuacyjnych. Pomimo że wiele badań na temat różnych uwarunkowań procesu decyzyjnego nadal jest prowadzonych, warto poznać choć podstawowe czynniki, jakie na niego wpływają. Warto także pamiętać o nich podczas podejmowania decyzji. Odniesienie ich do konkretnych sytuacji decyzyjnych pozwoli nam, gdy będzie to potrzebne, kierować tym procesem bardziej świadomie.

Literatura cytowana:

Baumol, W.J. i Quandt R.E.(1964). "Rules of Thumb and Optimally Imperfect Decisions". American Economic Review, 54, 23 - 46.

Billings, R.S. i Scherer L.L. (1988). "The effect of response mode and importance on decision making strategies".

Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 41, 1-9.

Simon, H.A. (1957). "Models of Man", New York: Wiley.

Tversky, A., Kahneman, D. (1974). "Judgement under uncertainty: Heuristics and biases". Science, 185, 1124-1131.

Verplanken, B. i Svenson, O. (1997). Personal involvement in human decision making. Conceptualization and effects on decision processes. W: Ranyard, R., Crozier, W.R., Svenson, O. (red). "Decisions making. Cognitive models and explanations".


TOP 200