Menedżer jako autor scenariusza, czyli IT w kulturze organizacji

Czy to znaczy, że kultura organizacji staje się bardziej wirtualna niż realna?

Kultura "wirtualna" tworzy kulturowy kontekst dla wyłaniającego się nowego modelu organizacji - organizacji "wirtualnych". "Wirtualne" organizacje kreują wartość w efekcie współdziałania partnerów, współdziałania opartego na podzielanym systemie znaczeń i wartości, możliwego dzięki zaawansowanym technologiom informacyjnym. Organizacje "wirtualne" charakteryzuje brak formalnych struktur integrujących działania (ustalony podział pracy i uprawnień do decydowania, wsparty kontrolą określonych zasobów). W "wirtualnych" organizacjach "wirtualna" kultura zapewnia spójność działania (bo dostarcza kryteria orientujące działania - przede wszystkim profesjonalne normy), a zarazem daje możliwość ich modyfikowania (ponieważ kryteria te są uzgadniane w procesie współdziałania przy rozwiązywaniu problemów, współdziałania opartego na zaufaniu). Warto podkreślić: kultura organizacji nowego typu nie jest homogeniczna, ale obejmuje wiele subkultur (np. profesjonalnych), umożliwia współdziałanie, zarazem jest otwarta na zmianę, bo zapewnia autonomię).

Jaka jest kultura "wirtualna"?

Na pewno nie jest to kultura "silna", tak jak ją charakteryzowali Peters i Waterman. Kultura silna zakłada powszechność, uniwersalność interpretacji otaczającej rzeczywistości i uniwersalność działań prowadzących do osiągania pożądanych efektów. Skuteczność działań realizowanych w kontekście silnej kultury zależy jedynie od tego, w jakim stopniu są one spójne z istniejącym modelem. W odróżnieniu od kultur silnych, kultury "wirtualne" jawią się jako kultury w pewnym sensie pogmatwane, nie ograniczające różnorodności, tak jak kultury silne, ale podtrzymujące zróżnicowanie jako podstawę do konstruowania nowych interpretacji i nowych konfiguracji działań w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu. W tej perspektywie kultura jawi się bardziej jako proces konstruowania, a może nawet negocjowania wspólnych dla członków organizacji znaczeń wartości i norm orientujących ich zachowania niż jak system podzielanych wartości i wzorów zachowań.

Zobacz również:

  • 9 cech wielkich liderów IT

Czy wyłanianie się nowych form organizacji wraz z ich specyficznym kontekstem kulturowym nie zmusza nas do rewizji znaczenia, jakie nadajemy pojęciu kultura organizacyjna?

Odpowiedź na tak sformułowane pytanie musiałaby być twierdząca. Tradycyjne (w kategoriach systemu) rozumienie pojęcia kultura organizacyjna eksponuje integracyjną funkcję kultury, natomiast nowa logika funkcjonowania organizacji poddanych silnej presji podlegającego nieustannym zmianom otoczenia skłania do położenia nacisku na adaptacyjną funkcję kultury, co uzasadnia ujmowanie kultury organizacyjnej w kategoriach procesu.

Może warto wspomnieć radykalne stanowisko, które przedstawili V. Neuman i K. Chaharbaghi, odmawiając pojęciu kultura jakiejkolwiek mocy wyjaśniania działań organizacyjnych. Kultura organizacyjna ich zdaniem (w sensie reguł ukierunkowujących działania) to produkt uboczny procesów uczenia się organizacji. Uczenie organizacyjne opiera się na interakcjach pomiędzy aktorami i obejmuje następujące elementy:

przełamywanie istniejących rutyn, tworzenie i testowanie nowych procedur, wdrażanie i udoskonalanie nowych procedur. Efektem tak rozumianego procesu organizacyjnego uczenia są reguły umożliwiające efektywne, skoncentrowane na rozpoznawaniu i wykorzystaniu szans działanie. Nietrudno zauważyć, że uczenie jako proces, nadaje owym regułom status tymczasowy, obowiązują tak długo dopóki nie zostaną zweryfikowane negatywnie w praktyce funkcjonowania organizacji. W tym sensie można powiedzieć, że uczenie nadaje kulturze organizacyjnej dynamikę, pozwalającą unikać pułapki w postaci powielania "sprawdzonych" wcześniej rozwiązań.

W tym kontekście warto się zastanowić, jaki wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej mają menedżerowie?

W praktyce zarządzania funkcjonują dwa modele budowania kultury organizacyjnej. Pierwszy, mający charakter bezpośredniej interwencji, zakłada kluczową rolę menedżerów w podejmowaniu następujących działań: identyfikacja pożądanych z punktu widzenia strategicznych celów organizacji norm, postaw i zachowań, identyfikacja liderów zmian i ich szkolenie, upowszechnianie nowych sposobów działania w efekcie zintensyfikowanych procesów komunikacji. Drugi model zakłada, że istotą tego procesu jest zmiana kontekstu, w którym aktorzy organizacyjni podejmują swoje działania. Zmiana kontekstu oznacza przekształcanie struktur (z scentralizowanych na zdecentralizowane), procedur (ze sformalizowanych na odformalizowane, zwiększające autonomię), stylu kierowania (z autokratycznego na partycypacyjny). Drugi model wydaje się bardziej obiecujący. Po pierwsze dlatego, że przewiduje działania w obszarze kontrolowanym przez menedżerów (struktury, procedury) w odróżnieniu od indywidualnych postaw i wartości, które takiej kontroli poddają się w znacznie mniejszym stopniu. Po drugie dlatego, że stwarza możliwość wspierania lokalnego zróżnicowania kultur jednostek organizacyjnych działających w różnych kontekstach społecznych, ekonomicznych i realizujących odmienne zadania.

Wirtualne organizacje i ich kultury zawierają w sobie zarówno potencjał integracyjny, jak i potencjał różnorodności, która zagraża spójności. Na czym powinny się skupić działania menedżerów tych organizacji?

Na zbudowaniu struktur, które stwarzają jednostce możliwość działania w ramach różnych formalnie wyodrębnionych jednostek organizacyjnych, czyli stworzeniu warunków do rozwijania indywidualnego potencjału aktorów. Struktur, w których koordynacja nie jest oparta na służbowych zależnościach i wzmacniana formalnymi nakazami, ale oparta na zaufaniu, którego podstawą jest profesjonalna wiedza potwierdzana we wspólnym działaniu. Inaczej mówiąc, stworzeniu warunków umożliwiających w znacznej mierze spontaniczne kształtowanie relacji pomiędzy aktorami wewnątrz organizacji i poza nią.

Czy to znaczy, że menedżerowie pełnią w takich organizacjach nowe role?

Wirtualne organizacje w porównaniu z tradycyjnymi (biurokracjami) są systemami stosunkowo luźno powiązanych więzi nieformalnych działań pomiędzy względnie autonomicznymi partnerami - trudno wskazać konkretne role, do których przypisana jest rola budowania czy zmieniania kultury organizacyjnej. W pewnym uproszczeniu można powiedzieć, że nie ma w niej miejsca na liderów albo wszyscy są liderami w tym zakresie. Menedżerowie pełnią w tym względzie rolę, którą można porównać, jak ktoś kiedyś trafnie zauważył, do roli autora scenariusza - przedkładają propozycję uporządkowania sceny i ta propozycja nie ma cech propozycji nie do odrzucenia.


TOP 200