4P, CRM i inne marzenia

Przyjęta przez świat marketingowy definicja tego, czym jest marketing mix, czyli z jakich podstawowych czynności składa się marketing, z angielska zwana 4 P (produkt, place, price, promotion), wydaje się z dzisiejszej perspektywy kompromisem wynikającym z potrzeby znalezienia porządku w dosyć chaotycznych i trudnych do skatalogowania zachowaniach menedżerów odpowiedzialnych za kontakt z rynkiem. Jest to bardziej marzenie marketingowca o tym, że wszystko kontroluje i wszystkim zarządza, ale też o tym, że jest w stanie ogarnąć cały ten wszechświat - od koncepcji produktu, przez jego stworzenie, opakowanie, wyznaczenie ceny, ustalenie zasad dystrybucji i zakomunikowanie go światu. W rzeczywistości zadania te są podzielone pomiędzy wiele działów firmy, a rolą dobrze pełnionego marketingu jest w najbardziej optymistycznym przypadku ich łączenie w sensowną i skuteczną całość.

Najczęściej jednak dzieje się tak, że produkt jest gotowy, zanim ktokolwiek z marketingu o nim usłyszy, a wpływ marketingu na inne elementy tzw. marketing mixu jest dyskusyjny. Ostatecznie w rękach marketingu pozostawia się komunikację. Zanim Kotler doszedł do 4P, bywało ich 6 i 8, a dzisiejsi menedżerowie kwestionują tę definicję w całości. W latach 90. słowo "marketing" zaczęło znikać nawet z nazw stanowisk w firmach i było masowo zastępowane słowem "klient". Pojawili się wówczas menedżerowie ds. kontaktu z klientem, do spraw utrzymania klienteli, do spraw akwizycji klienta, a 4 P zostało zastąpione świeżym skrótem CRM (Consumer Relationship Management). Nie stało się to oczywiście automatycznie. Consumer Relationship Management powstał jako alternatywa dla rozchwianego emocjonalnie i coraz mniej skutecznego marketingu, pierwotnie jako metoda na automatyzację wewnętrznych funkcji różnych departamentów na styku z rynkiem - najpierw sił sprzedaży, później call center, czyli wewnętrznego działu obsługi klienta. Wysiłki te okazały się efektywne i ograniczały koszty kampanii realizowanych na polu massmediów, ale brakowało im marketingowego podejścia do budowania relacji z konsumentami. Z czasem udało się ten negatywny trend opanować, a nowa generacja CRM-u jest zorientowana na zewnątrz - w stronę konsumenta - i znacznie bardziej oparta o marketingowe myślenie. Analitycy przewidują, że dalsza ewolucja marketingu będzie przebiegać w tym właśnie kierunku. Marketerzy będą spędzać mniej czasu na zarządzaniu pojedynczymi programami, a coraz więcej na planowaniu cyklu życia konsumenta. Przewidują też, że budżety marketingowe zostaną podporządkowane segmentowi konsumenckiemu, a nie kanałom dystrybucji czy mediom.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Problemem jest nie tylko definiowanie zakresu tego, czym marketing powinien się zajmować, ale również zdefiniowanie samego marketingu. Robert Shaw w książce "Nowe spojrzenie na marketing" proponuje przyjęcie definicji, która zyskała najpowszechniejsze uznanie w badaniach prowadzonych przez Marketing Forum w 1997 r., czyli znowu przez aklamację. Oto ona: marketing to zaspokajanie potrzeb klientów w połączeniu z zyskiem. Definicja ta odpowiada kierunkowi, w którym siła ciężkości w myśleniu o wspomaganiu sprzedaży przesuwa się z produktu w stronę konsumenta.

Czynnikami, które wymuszają tę fundamentalną transformację, są m.in.: siła konsumentów i ich rosnący opór wobec tradycyjnych metod marketingowych, ciągłe powstawanie nowych kanałów komunikacji, a także zmieniające się środowisko zewnętrzne, z których głównym czynnikiem są rosnące ograniczenia prawne. Na amerykańskim rynku w latach 1980-2000 budżety reklamowe wzrosły o 365%, a budżety marketingu bezpośredniego o ponad 400%, podczas gdy wydatki konsumentów w tym samym czasie wzrosły jedynie o 283%. Autor słynnej książki "Permission Marketing", Seth Godin, wskazuje, że typowy konsument w USA odbiera mniej więcej 1 milion przekazów marketingowych rocznie. Bitwa o uwagę konsumentów nasila się z roku na rok, a marketing jest coraz gorzej widziany przez konsumentów. Co więcej, w bitwie tej coraz mniej użytecznymi narzędziami są klasyczne działania marketingowe, takie jak promocja czy reklama, a tradycyjne kanały komunikacji stają się kosztownie nieefektywne.

Z kim oni się kłócą i dlaczego?

Skutkiem braku pewności samego marketingu na temat własnej roli w przedsiębiorstwie jest z jednej strony utrata znaczenia, z drugiej permanentny stan konfliktu. Klasycznym konfliktem, najczęściej dostrzeganym przez ludzi marketingu, jest relacja z finansami. Jej głównym źródłem jest nie tyle niechęć działu finansów do wydawania pieniędzy, ile raczej brak ogólnie przyjętych, twardych i czytelnych dla ludzi z zewnątrz wskaźników efektywności marketingowej, co znakomicie uniemożliwia komunikację pomiędzy dwoma działami. Podejmowane są oczywiście próby wejścia w dyskusję z finansami przy użyciu języka finansów i biznesu, ale trzeba pamiętać, że marketing opiera się często na intuicji, wyobraźni i przekonaniu, co trudno mieści się w ramach finansowych definicji. Dla złagodzenia dysonansu nie mówi się już nawet o ROI, czyli sztywno zdefiniowanym pojęciu zwrotu z inwestycji, ale o ROIM - zwrocie z inwestycji marketingowej, przy liczeniu którego to i owo (jak np. koszty dystrybucji) odejmuje się od kosztów marketingowych dla poprawienia wyniku.

Istnieje jednak inny konflikt - mniej uświadomiony, ale bardziej niszczący dla przedsiębiorstwa. Jest to konflikt kompetencji pomiędzy działem sprzedaży i marketingiem. Klasyczna definicja marketingu oparta o 4 P obejmuje cały proces - od koncepcji produktu do jego sprzedaży - czyli w istocie przesuwa sprzedaż w pole kompetencji marketingu. Wraz z jej wyraźniejszym odrzuceniem sprzedaż coraz bardziej zaczyna żyć własnym życiem. Prowadzi to do tego, że sprzedaż, ze względu na atut bezpośredniego generowania przychodów dla firmy, zaczyna zajmować dominującą pozycję, wymuszając na marketingu działania bezpośrednio ułatwiające pracę, często bez zwracania uwagi na ostateczny długoterminowy efekt dla pozycji marki na rynku. Kiedy dział marketingu przegrywa tę walkę, realizuje zadania służące bezpośrednio generowaniu przychodów ze sprzedaży, na co oczywiście trudno narzekać w ciężkich czasach, ale trzeba pamiętać o tym, że sama sprzedaż nie utrzyma marki przy życiu.

Marketing bez związku ze sprzedażą

Naturalny trend, który kieruje marketing w stronę zarządzania potrzebami klienta, powinien doprowadzić do zniesienia barier, a więc i konfliktu, pomiędzy nim i innymi działami w przedsiębiorstwie, tak aby strategie zorientowane na klienta zostały zintegrowane z każdą kolejną częścią procesu w przedsiębiorstwie.

Dzisiaj jednak, choć wydaje się to niemal nieprawdopodobne, żeby dwie najbardziej kluczowe dla rynkowego sukcesu przedsiębiorstwa funkcje znajdowały się w stanie konfliktu, sytuacja ta jest na tyle powszechna, że stała się przedmiotem analiz. Wskazanie na konieczność zintegrowania działań pomiędzy sprzedażą i marketingiem przedstawiana jest często na podobieństwo modelu idealnego, do którego wszyscy powinni zmierzać, ale nikt faktycznie go nie osiąga.

W analizach padają pytania takie jak: czy wasz marketing wie, w jaki sposób siły sprzedaży komunikują się z konsumentami? - co dowodzi powszechnego oderwania sprzedaży od wysiłków marketingu.

Wspólnym punktem startu do przesunięcia uwagi z produktu na konsumenta powinno być zrozumienie, jak w rzeczywistości konsument używa produktu. Chodzi o to, aby przekaz marketingowy, którym w istocie powinni posługiwać się sprzedawcy, nie koncentrował się na przedstawieniu cech produktu. Jeśli dyskusja handlowa skoncentruje się na zagadnieniu, co produkt może robić, istnieje poważne ryzyko, że konsument nigdy nie zobaczy, jakie potrzeby mógłby za jego pomocą zaspokoić. Marketing nie powinien mówić konsumentom, co produkt może dla nich zrobić, ale raczej co oni mogą zrobić z produktem. Ma w tym pomóc przeformułowanie myślenia o przekazie: celem marketingu ma być dostarczenie ludziom ze sprzedaży pytań - a nie gotowych faktów czy deklaracji - które mogą im ułatwić odkrywanie potrzeb konsumentów.

Marketing... najlepszy przyjaciel sprzedaży?

Współdziałanie marketingu i sprzedaży może być zbawienne nie tylko dla skuteczności handlowej, ale również dla wewnętrznych kosztów przedsiębiorstwa. Być może uda się wtedy stworzyć wspólną bazę danych o klientach i wspólnie nią zarządzać, zamiast utrzymywać dwie odrębne bazy, nieprzemakalne i nieprzekładalne dla konkurencyjnej struktury. Zintegrowana organizacja sprzedaży i marketingu może dostarczyć przekazu precyzyjnie zaadresowanego do konsumenta i stworzyć kampanię, która poprawi efektywność sprzedaży. Wciąż jednak mówi się o tym jak o modelu idealnym - drodze do rynkowego nieba.

Być może błąd tkwi w początkowym myśleniu o marketingu - myśleniu naukowców, którzy opisali to, co widzieli raczej z zewnątrz - przedsiębiorstwa rosnące dzięki skutecznie realizowanym strategiom rynkowym. Nie mieli szansy dowiedzieć się, w którym gabinecie powstawała strategia, a ponieważ jak to w firmie rynkowej - strategia dotyczyła rynku - zdroworozsądkowo przypisali ją marketingowi. Ten akademicki opis doprowadził do nadmiernego egocentryzmu marketingu i przekonania o własnej mocy. A im dalej w las, tym bardziej marketing miotając się pomiędzy tym, co może, a tym, co powinien, ulegając kolejnym modom, hasłom i trendom, nie był stanie do dzisiaj wyznaczyć swoich granic. Uleganie trendom i hasłom oraz zachowywanie się zgodnie z obowiązującą modą jest zresztą typowe dla dyscyplin wiedzy, które same nie są pewne swojego istnienia.

Tymczasem najwybitniejsi szefowie firm od lat zgodnie przyznają w ten lub inny sposób, że strategia przedsiębiorstwa jest zbyt ważna, aby powierzać ją marketingowi. Marketing powinien oczywiście współdziałać przy tworzeniu strategii rynkowej przedsiębiorstwa, bo siłą dobrego szefa marketingu jest doskonała znajomość rynku, czyli konsumenta. Jeśli szef firmy postanawia, że ze względu na strategię spółki-matki celem firmy jest zdobycie udziału w rynku, to szef marketingu bez mrugnięcia okiem zrealizuje tę strategię, nawet jeśli będzie to wymagało dołożenia do każdego sprzedanego egzemplarza gadżetu o wartości przewyższającej marżę produktu, co wciąż jest do zaobserwowania na naszym rynku. I trwa to tak długo, aż udział w rynku będzie do pokazania albo kiedy skończą się pieniądze. W takiej sytuacji sprzedaż kwitnie, marketing cierpi, a marka upada, ale widocznie nie to jest problemem firmy.

Być może nadeszła już pora, aby głośno przyznać, że funkcją marketingu w przedsiębiorstwie jest wspomaganie sprzedaży. Bo do tego dawno temu został wymyślony, zanim jeszcze został opisany. I dlatego po prawej stronie szefa firmy siedzi zupełnie ktoś inny.