Mariaż technologii z organizacją
- Paweł Hajdan,
- Andrzej Sakowski,
- 19.06.2007
System ERP jest warunkiem koniecznym, lecz niewystarczającym dla zapewnienia sukcesu przedsiębiorstwa.
System ERP jest warunkiem koniecznym, lecz niewystarczającym dla zapewnienia sukcesu przedsiębiorstwa.
Z przyczyn naturalnych nie można poprawić biznesu we wszystkich obszarach jednocześnie. Każda zmiana wymaga nakładów, czasu i ludzi. Firmy stają przed wyborem: od czego zacząć? Niniejszy artykuł przeznaczony jest do dodatku Computerworld na temat systemów ERP, a więc jego czytelnikami są ci, którzy zmieniają swoje firmy poprzez wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań informatycznych. Nie napiszemy jednak o całościowym rozwiązaniu ERP, które często wymaga kosztownego, szeroko zakrojonego, zintegrowanego wdrożenia prowadzącego do uzyskania poprawy w jednym obszarze. Poświęcimy ten artykuł technice zarządzania łączącej strategię i jej realizację, która mniej więcej równoprawnie traktuje usprawnienie organizacyjne i technologię, a przy tym w swej istocie polega przede wszystkim na wprowadzeniu nowej filozofii i nowych procesów organizacyjnych. Technika ta nie może jednak działać bez odpowiednich narzędzi informatycznych, umożliwiających przetworzenie dużej ilości danych przez wiele współpracujących osób i udostępnienie wyników praktycznie wszystkim decydentom we własnej firmie i w firmach partnerskich. Technika ta przynosi jednocześnie szybką i radykalną poprawę wyników w obszarze własnego wdrożenia i w obszarach zależnych, chociaż bezpośrednio nie objętych projektem. Techniką tą jest Planowanie Sprzedaży i Operacji, czyli Sales & Operations Planning (S&OP).
Po co komu S&OP?
Działające w gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa doświadczają wielu problemów. Przykładowo są to:
- trudności z wzajemnym dopasowaniem podaży i popytu, przy czym w pewnych asortymentach występuje nadmiar, a w innych niedobór;
- niski poziom obsługi klienta - często jest to niewiele ponad minimalne 90% kompletności dostawy w terminie;
- problemy z organizacją promocji - typowy jest brak towarów objętych promocjami oraz reklamowanych za pomocą kosztownych kampanii;
- chaotyczne wyprzedaże zwane "promocjami" - takie "promocje" niszczą całe kategorie produktów i są nadużywane przez partnerów, wykorzystujących je do budowy tańszego zapasu oraz pozornego osiągania kwoty sprzedaży przez sprzedawców;
- nadmierne koszty zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży i dostaw w ostatniej chwili, kosztowne akcje na koniec okresu, do czego dochodzą niepotrzebne koszty utrzymywania nadmiernego zapasu oraz infrastruktury;
- koszty zwrotu produktów, które się nie sprzedały w detalu;
- brak dopasowania poziomu obsługi klienta do segmentów rynku - przykładem może być automatyczna dostawa następnego dnia, bez względu na realną potrzebę klienta, segment i koszty.
Co to jest S&OP?
Słownik APICS definiuje Planowanie Sprzedaży i Operacji jako "proces, który zapewnia zarządowi zdolność strategicznego kierowania biznesem w celu osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej poprzez zintegrowanie w łańcuchu dostaw skupionych na klientach planów marketingowych dla nowych i istniejących produktów. Proces łączy wszystkie plany dla biznesu - sprzedaży, marketingu, rozwoju, produkcji, zaopatrzenia i finansów - w jeden zintegrowany zbiór planów". Sesję planowania S&OP przeprowadza się co miesiąc i kończy decyzyjnym przeglądem zarządczym na poziomie zagregowanym, czyli grup wyrobów. W procesie uzgadnia się popyt, zasoby i podaż. Prawidłowo zrealizowany cykl S&OP łączy plan strategiczny z jego wykonaniem oraz pomiarem wydajności ukierunkowanym na stałe usprawnianie wszystkich istotnych procesów. Tyle słownik APICS. Z kolei znana firma Oliver Wight postrzega Planowanie Sprzedaży i Operacji jako proces zintegrowanego zarządzania biznesem, w którym zespół zarządzający w stały sposób osiąga skoncentrowanie na celach i wzajemne dostosowanie wszystkich funkcji organizacji.
W praktyce realizacja S&OP przebiega w formie cyklicznego procesu. Proces opiera się na faktach, czyli na danych. Cykl najczęściej równy jest miesiącowi, rzadziej zdarza się cykl kwartalny, niektóre firmy spożywcze zaczynają planować w cyklu dziennym. Brane są pod uwagę: stan zasobów firmy, dostępne moce produkcyjne i inne ograniczenia. Uwzględnia się plany rozwojowe oraz wprowadzanie i wycofywanie produktów w ich cyklu życia. Uwzględnia się również model przychodów i kosztów do celów decyzyjnych. S&OP w odróżnieniu od zwykłego bilansowania podaży i popytu jest ukierunkowany na maksymalizację wyniku finansowego i przepływów pieniężnych. Horyzont planistyczny to najczęściej od 18 do 24 miesięcy, co pozwala w połowie roku mieć wiarygodne dane budżetowe na rok następny. Podprocesy realizowane w ramach cyklu obejmują prognozowanie popytu, planowanie produkcji i zaopatrzenia, planowanie finansowe oraz naradę - sesję S&OP, której celem jest ustalenie jednej wersji planu (lub planów) oraz rozwiązanie problemów wymagających podjęcia decyzji.
Prognozowanie popytu
Wspierane jest narzędziami statystycznymi, czasami z zastosowaniem metod probabilistycznych. Istotnym elementem prognozowania jest obsłużenie wszelkiego rodzaju nieciągłości, promocji, wprowadzania nowego produktu. Najczęściej odbywa się w formie ingerencji w plany specjalistów odpowiedzialnych za rynki i kierunki sprzedaży. Najlepiej jeżeli jest to proces realizowany z udziałem partnerów sprzedających do klienta końcowego. Najbardziej szczegółowy poziom dokładności to punkt popytu: kombinacja SKU, miejsca sprzedaży detalicznej oraz kanału sprzedaży. Wyniki są odpowiednio agregowane i dezagregowywane. W ten sposób weryfikuje się zgodność z biznesplanem. Agregacja zapewnia wysoką wiarygodność prognozy na poziomie grupy asortymentowej - poziomie decyzyjnym narady S&OP. Otwiera się również perspektywa proaktywnego zarządzania popytem i zapobieżenia (na czas) niekorzystnym tendencjom.Planowanie produkcji i zaopatrzenia