Manipulacja i uzależnienie

Z profesorem Krzysztofem Obłójem z Międzynarodowego Centrum Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego rozmawia Iwona D. Bartczak

Z profesorem Krzysztofem Obłójem z Międzynarodowego Centrum Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego rozmawia Iwona D. Bartczak.

W ciągu ostatnich kilkunastu lat obserwuje się eksplozję technik zarządzania pracownikami. Czy oznacza to, że dla sukcesu firmy ważniejszy stał się personel niż kapitał, technologie, informacje?

Kapitał, technologia, informacje są w dalszym ciągu bardzo ważne, ale już nie różnicują firm w sposób zasadniczy, ponieważ są do zdobycia. Kapitalizm stał się nomadyczny. Zasoby potrzebne do gospodarowania podążają za stwarzanymi im szansami biznesowymi, przenoszą się bez większego trudu nie zatrzymywane barierami czy granicami. Przewagę konkurencyjną firm tworzą wartości, których tak łatwo nie można kupić, czyli przede wszystkim umiejętności i doświadczenie pracowników oraz relacje interpersonalne. Wysoko wykwalifikowana i doświadczona kadra jest skarbem nie zastępowalnym przez kapitał czy technologię. Paradoks polega na tym, że im dany pracownik staje się cenniejszy dla własnej firmy - właśnie ze względu na swoje cechy i wiedzę praktyczną - tym bardziej ceniony jest również na rynku pracy. Przewagę konkurencyjną firmy tworzą pracownicy, którzy stale są poddani pokusom płynącym ze strony innych firm. To prawdziwy dramat dla przedsiębiorstw. Stąd wspomniana erupcja technik zarządzania personelem.

Kto wychodzi zwycięsko z tego zwarcia: pracownicy, którzy następnie wolni żeglują po rynku pracy, czy firmy, zniewalające pracowników i dzięki temu odnoszące sukcesy w biznesie?

Wydawałoby się, że firmy są bez szans, gdyż tak naprawdę, co może zmusić człowieka, aby oddawał swój czas, energię i talenty na rzecz jakiejś organizacji? Dzieje się jednak inaczej. Tworzone są sprawne systemy motywacyjne, które są genialną wręcz manipulacją. Wymuszają takie zachowanie pracowników, jakie jest dla przedsiębiorstwa korzystne. Ten proces uzależniania człowieka zaczyna się już podczas rekrutacji. Firmy przyjmują do pracy ludzi z już określonymi, wygodnymi dla niej, predyspozycjami, np. "urodzonych" optymistów albo osoby z poczuciem misji. Organizują dla nich szkolenia, które mają rozwijać te nastawienia i inne potrzebne umiejętności. Wynagradzają tak, aby wzmocnić wyuczone postawy. Wielką sztuką jest spójność takiego systemu motywacyjnego. Jego produktem będzie wtedy sprawny, lojalny, chętny pracownik.

Jest to obraz działań całkowicie odhumanizowanych. Już sam język, którym posługujemy się przy opisie tych zagadnień, nie harmonizuje z ludzką godnością. Nie dostrzega Pan tej dysharmonii?

Dla przedsiębiorstwa pracownicy są pewnym zasobem, a nie osobami. Angielska nazwa Management of Human Resources nie pozostawia co do tego żadnych wątpliwości: menedżerowie zarządzają zasobami ludzkimi, a nie ludźmi. Z punktu widzenia organizacji wszystko jest w porządku. Konkretny człowiek może się buntować, lecz czy znajdzie w sobie dość naturalnej, spontanicznej - a nie mniej lub bardziej elegancko wymuszonej - motywacji do ciężkiej pracy?

Widzę też inny problem. Dzisiaj od pracowników również na niższych szczeblach oczekuje się pomysłowości, inicjatywy, samodzielności i odpowiedzialności. W jaki sposób uzyskać takie niestandardowe cechy i zachowania, wynikające z indywidualizmu i wewnętrznych zdolności twórczych jednostki, posługując się ujednoliconymi metodami zarządzania?

Ten problem wcale nie jest taki ostry. Po pierwsze, klienci oczekują od przedsiębiorstw przestrzegania wypracowanych przez nie standardów, czyli powtarzalnych zachowań pracowników. IBM na całym świecie chce być postrzegany jako taka sama firma, McDonald's we wszystkich krajach co do szczegółu powtarza przyjęty sposób wystroju wnętrz, menu, styl pracy z klientami, od Andersen Consulting oczekuje się, aby jego audytorzy wszędzie działali według takich samych procedur. Właśnie ta powtarzalność zachowań stanowi ich przewagę konkurencyjną. W polskiej branży informatycznej wiedzą o tym doskonale integratorzy, którzy pracują nad stworzeniem powtarzalnych procedur, gdyż dopiero to ich uwiarygodni w oczach klientów. Istnieje jedynie wąska nisza, w której klienci oczekują niestandardowych działań. Pracownikami, którzy z nimi pracują, istotnie trzeba inaczej zarządzać niż tymi, którzy mają powtarzać korporacyjny wzór.

Po drugie, w przedsiębiorstwach nie mogą pracować sami indywidualiści, ponieważ niemożliwa byłaby praca zespołowa. A praca zespołowa jest bardziej cenna ze względu na to, że żadna "gwiazda" nie ma jednak takiego potencjału wiedzy i możliwości dyskursu jak grupa ludzi.

Po trzecie wreszcie, indywidualiści są trudniejsi do kontrolowania. Przedsiębiorstwo nie upilnowałoby ich. Firma nie może się więc na nich oprzeć, ponieważ wraz z ich odejściem (do innej firmy, na emeryturę, na długie zwolnienie lekarskie itd.) straciłaby swoje najcenniejsze atuty. O tym już wspominaliśmy na początku.

Mimo że wśród menedżerów istnieje świadomość wagi zarządzania personelem, są do tego narzędzia i podejmuje się takie próby, to jednak większość przedsiębiorstw nie odnosi sukcesów w tej dziedzinie. Czego brak do powodzenia?

Pieniędzy. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest przywilejem firm bogatych. Biedniejsze firmy nie powinny się na to porywać, bo zabraknie im pieniędzy na zatrudnienie wysoko wykwalifikowanego menedżera ds. kadr, na doradców, na badania, szkolenia, premie i inne elementy systemu motywacyjnego itd. Co z tego, jeśli wprowadzą system ocen okresowych, jeśli ze względu na sytuację finansową firmy nie będzie możliwości premii czy awansu. W takich firmach należy położyć nacisk na taki dobór i wyszkolenie średniej kadry kierowniczej, aby pełniła ona niektóre funkcje należące w bogatych firmach do specjalistów od zarządzania kadrami.

Na przeszkodzie efektywnemu zarządzania personelem stoją także pewne błędy popełniane przez menedżerów zajmujących się tym. Otóż zapominają oni, że nie widać efektów ich pracy, natomiast doskonale widać jej koszty. Muszą więc znaleźć miary swojej pracy po to, aby znaleźć wspólny język z innymi dyrektorami. Dyrektor finansowy ma takie miary, np. zysk czy rentowność kapitału, dyrektor sprzedaży także. Dyrektor ds. kadr również musi stworzyć miary swojej efektywności, np. zdolność do zatrzymania najlepszych, uchwycenie momentu, w którym pojawia się u nich taka chęć, zatrzymanie wiedzy w firmie, transfer wiedzy wewnątrz firmy. Dział kadr musi włączyć się do realizacji strategii firmy, czyli tworzyć wartość dodaną, a jego szef rozumieć język finansów i marketingu. Wtedy będzie traktowany po partnersku przez menedżerów innych działów w sposób oczywisty tworzących wartość dodaną.

Ciągle nie jestem pewna, czy takiego profesjonalizmu życzyć pracownikom tych firm.

Zapewne większymi szkodnikami są dyletanci.