MRP, Kanban, JiT?

Logistyka w wydaniu mistrzów tej dziedziny, np. American Airlanes czy Wal-Mart, wyszła poza ramy jednej korporacji, jednak zanim polskie przedsiębiorstwa dojrzeją do organizacji wirtualnej muszą uporządkować całkiem podstawowe sprawy planowania i sterowania produkcją.

Logistyka w wydaniu mistrzów tej dziedziny, np. American Airlanes czy Wal-Mart, wyszła poza ramy jednej korporacji, jednak zanim polskie przedsiębiorstwa dojrzeją do organizacji wirtualnej muszą uporządkować całkiem podstawowe sprawy planowania i sterowania produkcją.

W Polsce logistyka jeszcze do niedawna kojarzyła się jedynie z transportem. Obserwowany ostatnio boom na pakiety informatyczne do wspomagania przedsiębiorstwem przemysłowym przeniósł punkt ciężkości do hal produkcyjnych i magazynów. Wymagający klienci wymuszają elastyczne sposoby produkcji, które potrafią szybko reagować na zmieniające się życzenia. Wspomniane pakiety wspierają integrację systemu przyjmowania zamówień i systemów produkcyjnych oraz płynne planowania i sterowanie produkcją. Elastyczności ma też służyć spłycanie głębi produkcji. Jednak produkcja w małych partiach i automatyzacja nie będzie rozwiązaniem optymalnym dla polskich fabryk, o ile nie uda się podnieść wydajności systemu logistycznego tak, aby zredukować kapitał zamrożony w zapasach i wyrobach gotowych. Podstawowe pojęcia w tej dziedzinie to MRP, Kanban i JiT.

Po amerykańsku

Techniki zebrane pod wspólną nazwą MRP, czy planowania i sterowania przepływem produkcji są znane od kilkunastu lat, lecz zyskały na praktycznym znaczeniu dopiero, gdy pojawiła się komputery zdolne do przetwarzania ogromnych ilości danych tak, aby dostatecznie szybko modyfikować harmonogramy produkcji.

System MRP zaczyna się od opisu struktury wyrobu. Ta struktura ma doniosłe znaczenie w obliczeniu surowców, materiałów i części składowych potrzebnych do produkcji. Uwzględniając, kiedy różne części wyrobu mają być wyprodukowane według harmonogramu oraz biorąc pod uwagę czas konieczny do otrzymania materiału, MRP rozdziela w czasie zamówienia na uzupełnianie zapasów w ten sposób, że części i materiały są dostępne w procesie wytwarzania w momencie, kiedy są potrzebne na stanowiskach roboczych. Chodzi o to, aby dochodziły do stanowisk bez zbędnego składowania.

MRP II powstał, gdy do planowania materiałowego dodano planowanie i sterowanie innymi czynnikami produkcji (maszyny, energia, kapitał, praca, informacje). W ramach MRP II analizowane są kompletne cykle, od planu działalności gospodarczej, aż do wyników firmy w czasie rzeczywistych na wszystkich trzech poziomach zarządzania jednocześnie: strategicznym, taktycznym, operatywnym.

Po japońsku

Japończycy odkryli, że najwyraźniej uwidaczniają się niedociągnięcia organizacyjne w procesie produkcji wtedy, gdy zapasy materiałów są na najniższym poziomie. Obniżenie zapasów porównali do odkrywania głazów podczas odpływu morskiego. Maskowanie niedociągnięć organizacyjnych przez wyolbrzymione zapasy jest aż nazbyt dobrze znaną praktyką w polskich przedsiębiorstwach. Wymyślony przez nich system Just in Time likwiduje wszystkie zapasy, włącznie z gwarancyjnymi, czyli zakłada produkcję płynną i bezbrakową. Stosuje się go razem z metodą produkcji zwaną Kanban. Kanban nie przewiduje żadnych braków, opóźnień, zapasów, kolejek, bezczynności, żadnych zbędnych przemieszczeń i operacji.

Kanban stosuje dwa rodzaje kart do strerowania ilością i czasem przepływu materiału:

- przepływu, upoważniające do przemieszczenia jednego kubełka określonych części ze stanowiska, gdzie były wyprodukowane do stanowiska, gdzie są potrzebne w dalszej kolejności

- produkcji, upoważniającej do wytworzenia jednego standardowego kubełka określonych części na stanowisku roboczym, z którego te części mają być przekazane na inne stanowisko na podstawie karty przepływu.

Karta przepływu jest przemieszczana razem z kubełkiem. Ilość części i materiałów jest sterowana przez liczbę wypuszczonych kart, podobnie jak liczba klientów w sklepie samoobsługowym przez liczbę koszyków. Prof. Ireneusz Durlik tak opisuje ten mechanizm: " W tej sytuacji każde stanowisko chcąc wykonać swoje zadanie stara się "ciągnąć" kubełki z poprzedzających stanowisk za pomocą otrzymanej karty przepływu. Odpowiednio, żadne poprzedzające stanowisko nie może "pchać" zasobnika z wyrobem na następne stanowisko, ponieważ żaden ruch nie jest możliwy, dopóki stanowisko następne nie jest gotowe, na co wskazuje dostarczenie karty przepływu. Co więcej, żadne stanowisko nie może podjąć obróbki, dopóki nie otrzyma zezwolenia w postaci karty produkcji. Ponieważ karta porusza się wraz z kontenerami zawierającymi części, wyszczególniając co ma być z tymi częściami kolejno robione, przeto koniecznością jest, aby każda zmiana w przepływie była rejestrowana odpowiadającą jej zmianą kart ruchu."

Konwencjonalne karty mogą być zastąpione przez światła na hali fabrycznej, czujniki w obrabiarkach i centrach obróbkowych, komputery. Zasada "ciągnięcia" pozostaje niezmienna i odróżnia tą koncepcją od MRP, który działa na zasadzie "pchania".


TOP 200