Ludzka twarz informatyzacji

Sukces we wprowadzaniu rozwiązań IT do przedsiębiorstw czy instytucji wymaga zrozumienia, że nie są one taylorowskimi mechanizmami, ale złożonymi sieciami komunikacji społecznej.

Sukces we wprowadzaniu rozwiązań IT do przedsiębiorstw czy instytucji wymaga zrozumienia, że nie są one taylorowskimi mechanizmami, ale złożonymi sieciami komunikacji społecznej.

Informatyka ma znaczenie. Do tej inwokacji sprowokował mnie wywiad z Nicholasem Carrem ze styczniowego numeru magazynu dyrektorów IT "CIO". Carr, jak zapewne pamięta większość czytelników Computerworld, wystąpił w połowie 2003 r. z herezją - opublikował na łamach prestiżowego "Harvard Business Review" artykuł "IT Doesn't Matter". Dla przypomnienia, w największym skrócie - Carr dowodził w swym tekście, że inwestycje w IT nie są już czynnikiem budowania strategicznej przewagi konkurencyjnej firm. Należy się pogodzić z faktem, że IT to po prostu część infrastruktury, podobnie jak elektryczność i woda. Owszem, potrzebna, ale za jak najmniejsze pieniądze.

W rozmowie z "CIO" Carr nie odwołuje swojej herezji, nie daje się złamać redaktorce pisma i z uporem twierdzi swoje. Z uporem Carra dobrze korespondują liczne publikacje poświęcone informatyce, które ukazały się pod koniec ub.r. w tygodniku "The Economist". Redaktorów znanego brytyjskiego pisma mniej zastanawia teza Carra, natomiast bardziej interesuje bolesne pytanie: "Dlaczego informatyka nie działa?". Z przytaczanych przykładów można się dowiedzieć, że polskie kłopoty z ZUS, CEPiK, Poltax nie są wyjątkiem, lecz doskonale mieszczą się w głównym nurcie informatyzacji. Jak wylicza National Institute of Standards, amerykańska gospodarka traci rocznie blisko 60 mld USD na skutek wadliwego oprogramowania - by uzyskać obraz globalny, kwotę tę należałoby przynajmniej podwoić. Nadal znaczący odsetek projektów informatycznych na świecie nie dobiega końca, a większości z nich zamawiający nie mogą określić mianem sukcesu.

Informacje te tylko pozornie współgrają z argumentacją autora "IT Doesn't Matter". W istocie zdecydowanie jego tezom przeczą. Otóż Carr przekonuje, że informatyka nie ma już znaczenia, bo budowa systemów IT jest procesem coraz bardziej zestandaryzowanym, polegającym na składaniu aplikacji z klocków. W efekcie wszyscy mają potencjalnie dostęp do takich samych klocków, a w takich warunkach trudno mówić o tworzeniu strategicznej przewagi. Z danych "Economista" widać, że tworzenie infrastruktury IT daleko odbiega od rutynowości zadań polegających na wyposażeniu budynków firmy w rury z wodą i kable z elektrycznością. Różnica polega na tym, że gdy w dwóch różnych firmach zainstaluje się podobny system energetyczny, to będzie on w obu tych firmach działał podobnie. A z systemami informatycznymi zazwyczaj jest zupełnie inaczej, dwa takie same systemy ERP w dwóch firmach podobnej branży działać mogą zupełnie odmiennie.

Firma nie maszyna

Dla każdego, kto zajmuje się informatyzacją, podobne stwierdzenie trąci banałem. Już jednak wyjaśnienie dlaczego, mimo stosowania standardowych rozwiązań, skutki informatyzacji tak bardzo się różnią w zależności od organizacji, nie jest wcale prostym zadaniem. W latach 90. jako jeden z powodów wskazywano bałagan organizacyjny w przedsiębiorstwie. Paul Strassman, jeden z wielkich amerykańskich badaczy wpływu komputerów na biznes, twierdził po prostu (po przebadaniu setek korporacji), że nie sposób informatyzować chaosu organizacyjnego, bo tylko powiększy on bałagan. Wniosek taki prowadzi do logicznej konstatacji: najpierw należy uporządkować procesy biznesowe w firmie, a dopiero potem wołać informatyka. Okazuje się jednak, że takie podejście, choć już przybliża do sukcesu, to jednak wcale go nie gwarantuje. A czasem nawet powoduje, że pojawiają się kłopoty w zupełnie innych miejscach w firmie.

Plany wielkiego porządkowania firmy wywodzą się jeszcze z klasycznej teorii organizacji, która zakłada, że przedsiębiorstwo jest strukturą racjonalną, realizującą konkretne cele - takie jak produkcja dóbr, świadczenie usług czy generowanie zysku dla właścicieli. Wszystkie elementy tej struktury są funkcjonalnymi i co ważniejsze wymiennymi podzespołami służącymi realizacji racjonalnego celu całości. W firmie klasycznej nie ma ludzi, są tylko punkty w schemacie organizacyjnym.

Marzeniem klasycznej organizacji jest uniezależnienie się od ludzi, stąd pomysły na wszelką standaryzację i rutynizację procesów, doskonale wyrażoną w ideologii fordyzmu, inspirującej się z kolei myślą Fredericka Taylora, który kawałkował procesy ludzkiej pracy po to, by stworzyć algorytmy określające, w jaki sposób najefektywniej dojść do celu: wyprodukowania samochodu, odkurzacza czy lodówki.

Naukowa organizacja pracy sprawdziła się doskonale w gospodarce przemysłowej. Czy jednak można powtórzyć jej sukces w gospodarce, w której coraz istotniejszą rolę odgrywa wiedza pracownika? Czy można, tak jak w fabryce Forda, oddzielić konkretnego pracownika, znanego z imienia i nazwiska, od świadczonej przez niego bezimiennej pracy fizycznej? Bo to przecież ta praca, mierzalna i policzalna, a nie znany z imienia i nazwiska robotnik jest istotny.

Sieć i porządek

Czy nie dałoby się podobnie zorganizować firm gospodarki wiedzy? Czy nie można by oddzielić wiedzy, jaką posiada Kowalski od samego Kowalskiego, tak aby w razie potrzeby można było Kowalskiego zwolnić, a wiedza pozostałaby w firmie? Zgodnie z podejściem klasycznym i racjonalistycznym to nic prostszego. Po pierwsze, jak w fabryce należy ustawić procesy biznesowe i dobrze je opisać. Potem należy określić procedury, zgodnie z którymi mają działać elementy tej struktury. I na to należy nałożyć system informatyczny, z takimi przybudówkami, jak podsystem "knowledge management", który pozwoli wysysać wiedzę z głów i uczynić z niej niezależny zasób przedsiębiorstwa.

Problem w tym, że choć model ten zachwyca swoją klarownością, ma podstawową wadę. Nie działa - bo po prostu firma tak nie działa. Być może jeszcze w epoce przemysłowej można było traktować fabrykę jak wielki mechanizm. Dzisiaj jednak, gdy ciężar kreowania wartości odsunął się od taśmy montażowej w kierunku zespołów twórczych zajmujących się, najogólniej rzecz ujmując, przetwarzaniem symboli, metafora "firmy-maszyny" dłużej się nie sprawdza.


TOP 200