Natrafiliśmy na kluczowy moment, od którego zależy dalsze rozumowanie. Zatrzymajmy się więc na chwilę. Fabrykę łatwo było zracjonalizować, bo wartość była dokładana na każdym etapie: każde kolejne, przewidziane w schemacie produkcyjnym przykręcenie śrubki przyczyniało się do większego dzieła, jakim było np. zmontowanie samochodu. Praca niematerialna, nawet w tak banalnych usługach, jak chociażby sprzedaż hamburgerów, nie jest tylko pracą czystą, którą można oddzielić od żywej relacji między usługodawcą a klientem. Sprzedawca hamburgera sprzedaje nie tylko bułę z kotletem, ale również coś ponadto. Do buły musi dołożyć, choćby nawet wymuszony, uśmiech i życzenie "smacznego".

O ileż bardziej złożona jest zatem sytuacja w przedsiębiorstwach, które muszą tworzyć wiedzę i zamieniać ją na produkt. Te procesy "produkcji niematerialnej" nie przebiegają przy taśmie produkcyjnej. Co gorsza, nie przebiegają one również zgodnie z abstrakcyjnymi wykresami przedstawianymi na ślicznych schematach organizacyjnych. Gdzie zatem ich szukać? W czerwcu ub.r. w piśmie "Working Knowledge", wydawanym przez Harvard Business School, ukazał się artykuł "How Org Charts Lie" (Jak kłamią wykresy organizacyjne). Tekst ten pokazuje w sposób niezwykle przekonujący coś, co część socjologów wiedziała już od dawna. Otóż wszelkie twory skupiające ludzi - nieważne, czy będą to korporacje, urzędy lub stowarzyszenia - nie są maszynami, których funkcjonowanie można określić w sposób deterministyczny, lecz złożonymi strukturami komunikacyjnymi. Rzeczywista struktura wewnątrzkorporacyjnej komunikacji między ludźmi najczęściej daleko odbiega od ideału narysowanego w schemacie organizacyjnym. Konsekwencje tych rozbieżności mogą być naprawdę daleko idące.

Może okazać się, że firma jest po prostu niezarządzalna, że funkcjonuje siłą rozpędu, ale w istocie kierownictwo niewiele ma do powiedzenia, bo jest odcięte od komunikacji z całą strukturą; w efekcie nie otrzymuje odpowiednich informacji ani też kierowane polecenia nie wywołują oczekiwanego skutku. Wiara, że w takiej sytuacji system informacyjny wyzwoli prezesa od niedostatku informacji, jest złudna. System nałożony na nierzeczywistą strukturę komunikacji w firmie albo nie będzie działał w ogóle, albo będzie tylko fikcję wzmacniał.

Szczególnie istotna jest znajomość struktury komunikacyjnej w firmie ze względu na zarządzanie jej "niewidocznymi" zasobami: wiedzą i innowacyjnością, które, jak wiemy, są coraz istotniejszymi czynnikami przewagi konkurencyjnej na szybko zmieniającym się rynku. Najnowsza literatura (będąca w dużej mierze analizą fali wcześniejszych niepowodzeń) poświęcona zarządzaniu wiedzą i innowacyjnością w firmie podkreśla, że wiedza nie jest zasobem, który można sparametryzować i "zamknąć" pod kluczem.

Jak przekonuje np. Mark McElroy w książce "The New Knowledge Management: Complexity, Learning and Sustainable Innovation", wiedza jest produkowana w odpowiedzi na wyzwanie, jakie napotyka firma. I powstaje w trakcie komunikacji, w której nowe rozwiązania, czyli nowa wiedza jest produkowana jako wynik złożonego procesu, angażującego zarówno żywych ludzi, jak i "starą" wiedzę firmową, skodyfikowaną nie tylko w postaci procedur, lecz także istniejących w firmie norm kulturowych, tradycji, przesądów czy tabu. Sam proces "produkcji" wiedzy, czyli stawiania hipotez, nie jest w żadnym stopniu racjonalny. Racjonalna może być dopiero weryfikacja tych hipotez i ich ewentualne przyjęcie (a więc uznanie, że nowa wiedza rozwiązuje problem) lub dyskredytacja (swoją drogą filozofowie wiedzieli o tym już od dawna, tylko kto w biznesie czyta filozofów?).

Trudna rola IT

Gdzie w tym wszystkim informatyka? Otóż dopiero teraz można powiedzieć z całym przekonaniem, że ma ona znaczenie. Po pierwsze, ma znaczenie dlatego, że dzięki systemom IT w firmach (zwłaszcza tak oczywistym narzędziom jak np. e-mail) możemy bardzo skutecznie badać strukturę komunikacji w firmie. Wystarczy analiza logów na serwerze pocztowym czy też analiza ruchu w centralce telefonicznej. Nawet bez zaglądania do treści komunikacji można precyzyjnie stwierdzić, w jaki sposób rzeczywiście porozumiewają się ludzie w konkretnej organizacji. Analizą taką zajmuje się dziedzina socjologii nosząca nazwę Social Network Analysis, znana już od ponad 70 lat.

Analiza sieciowa daje dobry ogląd sytuacji w firmie. Na jego podstawie można lepiej planować kolejne działania, które albo tę rzeczywistą strukturę uwzględnią, albo posłużą jej celowej modyfikacji (np. umożliwią eliminację lub - wprost przeciwnie - wyniesienie do wyższej rangi ludzi pełniących rolę węzłów w korporacyjnych procesach komunikacyjnych, które to osoby nie istniały w oficjalnych schematach organizacyjnych).

Znajomość rzeczywistej struktury firmy ułatwia też niewątpliwie planowanie skutecznej informatyzacji. Zwłaszcza że pomaga również w lepszym zdefiniowaniu jej celów. Bo po co informatyzować firmę? Czy, jak chce Carr, po to, by wyposażyć ją najtańszym kosztem w niezbędną infrastrukturę? Czy po to, jak chcą klasycy, by wyposażyć ją w czynniki przewagi konkurencyjnej? Być może należałoby spojrzeć na to jeszcze inaczej. Nie samo IT jest czynnikiem przewagi, ale rzeczywiste procesy komunikacji w firmie, które albo prowadzą do stanu samopodtrzymującej się innowacyjności i adaptacyjności firmy do zmieniających warunków, albo do jej upadku. W pierwszym przypadku IT staje się czymś w rodzaju "sensorium" - układu nerwowego firmy, który wspomaga i intensyfikuje naturalne procesy komunikacyjne i staje się wraz z nimi czynnikiem przewagi. W przypadku drugim IT może tylko przyspieszyć kryzys.

Jeśli popatrzeć w ten sposób na zagadnienie informatyzacji, to łatwo zrozumieć, dlaczego coraz więcej uwagi poświęca się - nawet w wielkich korporacjach - tzw. social software - oprogramowaniu służącemu podtrzymywaniu procesów międzyludzkiego porozumiewania się. Bernardo Huberman z laboratoriów Hewlett-Packard udowodnił w swoich badaniach, że zachęceni do twórczej komunikacji pracownicy korporacji znacznie lepiej formułują np. prognozy finansowe, niż zatrudniani za ciężkie pieniądze zewnętrzni konsultanci. Naukowiec ten analizował informacje o wędrówce milionów e-maili wewnątrz samej korporacji HP, badając przystawalność ścieżek komunikacji elektronicznej z formalną strukturą organizacji. Zdaniem Hubermana taka analiza powinna być dobrym punktem wyjścia do prowadzania reform organizacyjnych. Można się spodziewać, że takie rozwiązania analityczne wkrótce zostaną skomercjalizowane.