Ludzka strona outsourcingu

Każdy projekt outsourcingowy może zakończyć się porażką z powodu polityki personalnej jego wykonawców. Dlatego tak ważna jest polityka komunikacyjna, a także zaplanowanie z wyprzedzeniem zmian.

Każdy projekt outsourcingowy może zakończyć się porażką z powodu polityki personalnej jego wykonawców. Dlatego tak ważna jest polityka komunikacyjna, a także zaplanowanie z wyprzedzeniem zmian.

Ludzie są dla nas najważniejsi - to chyba najczęstszy frazes, jaki z ust menedżerów mogą usłyszeć dziennikarze IT. Słyszymy to przy okazji startu nowych przedsięwzięć, fuzji i przejęć, a także w trakcie realizacji projektów outsourcingowych. Niestety, bardzo często za tym oświadczeniem nie idą żadne konkrety, rozwiązania i projekty, które faktycznie świadczyłyby o tym, że dobrze rozumiane korzyści personelu są dla decydentów ważne. Outsourcing, także w IT, bywa zakamuflowanymi redukcjami kosztów i załogi, dokonywanymi jednak nie samodzielnie, a rękami dostawcy. Z tego właśnie powodu słowo "outsourcing" ma zwykle dla pracowników każdej firmy tak złowieszczą wymowę. Takie podejście do outsourcingu mści się bardzo szybko. Spadek wydajności, odejścia najlepszego personelu, wreszcie sabotaż pracowniczy. To wszystko sprawia, że do "ludzkich" aspektów realizacji projektów outsourcingowych należy podchodzić z największą uwagą.

Błędy, których można uniknąć

Błędów, które można popełnić, dokonując outsourcingu, zwłaszcza outsourcingu strategicznego, wiążącego się z wydzieleniem działu IT na zewnątrz lub przeniesieniem części zespołu do spółek dostawczych, jest co najmniej kilka.

Pierwszy z nich jest popełniany już na poziomie polityki komunikacyjnej. Im większy jest planowany projekt i im bardziej strategiczny jest jego charakter, tym trudniej utrzymać całą rzecz w tajemnicy. I tym gorzej jawi się wszystkim prawda ujawniana w przeciekach. W rezultacie tym więcej pracowników odchodzi z firmy jeszcze przed zrealizowaniem projektu. I to tych najlepszych, bo to właśnie oni mają najwięcej do stracenia - nimi najbardziej interesuje się konkurencja.

Drugi błąd dotyczy procesów realizowanych w dziale IT. "Nawet najdokładniejsza analiza nie wykaże znaczenia, jakie poszczególne procesy odgrywają w realizacji zadań wykonywanych przez dział IT. Zawsze w którymś momencie okaże się, że absolutnie kluczowy jest jakiś serwer, którego utrzymanie nie podlega rygorom umowy o poziomie świadczonych usług (SLA)" - mówi Sebastian Jakubiak. Podobnie jest z ludźmi, i to zarówno z IT, jak i jego otoczenia biznesowego. Niemal zawsze okazuje się, że jest w dziale osoba, której formalna rola i miejsce w strukturze organizacyjnej mają się nijak do rzeczywistego wpływu na realizację procesu. Szybka identyfikacja i zaangażowanie takich specjalistów w projekt outsourcingu odgrywają kluczową rolę w jego realizacji.

Tak samo ma się rzecz z pracownikami odpowiedzialnymi za nadzór poziomu usług. "Firmy oddające na zewnątrz obsługę dużej części IT zapominają o zabezpieczeniu po swojej stronie odpowiedniej liczby osób do zarządzania poziomem usług" - mówi Sebastian Jakubiak. W rezultacie całość odpowiedzialności za realizację skomplikowanych procesów zwykle spada na dwie osoby: byłego szefa IT, który kontroluje poziom świadczonych usług, oraz członka zarządu, który na wysokim szczeblu rozwiązuje sprawy, gdy problemy zaszły już za daleko. Taka struktura nadzoru i podejmowania decyzji jest skrajnie niewydolna. W miarę nawarstwiania się małych problemów, niezauważalnych z szerokiej perspektywy, poziom obsługi IT będzie spadał.

Częstym błędem popełnianym już na etapie konstruowania kontraktu jest także zbyt rygorystyczne określanie zakresu prac na rzecz podmiotów zewnętrznych, które może wykonywać personel przedsiębiorstwa przejęty przez dostawcę usług. O ile oczywiste są obostrzenia dotyczące projektów realizowanych na rzecz bezpośredniej konkurencji, o tyle już zakaz pracy, albo wręcz współpracy z personelem, realizującym inne duże projekty programistyczne czy outsourcingowe, przynosi więcej szkody niż pożytku. Jedną z głównych wartości outsourcingu nie są bowiem niższe koszty obsługi, a przede wszystkim wzrost innowacyjności projektów realizowanych na rzecz klienta i przy współudziale jego zespołu. Nie ma jednak mowy o innowacyjności i podniesieniu poziomu usług bez zapewnienia byłym pracownikom warunków do wymiany doświadczeń i dalszego kształcenia.

Pracownicy jako strona

Wszystkie te, a także wiele innych błędów popełnianych przy outsourcingu pokazują jak ważną rolę w tego typu projektach odgrywa motywacja personelu. Dlatego tak istotna jest odpowiednia strategia komunikacyjna. "Informacja o spodziewanym outsourcingu jest dla ludzi bardzo trudna. Oni już czują się jakby byli zwolnieni. Czują, że ktoś im podziękował. I że ich nie szanuje" - mówi Agnieszka Jagiełka z firmy DBM Polska, zajmującej się doradztwem HR przy prowadzeniu projektów outsourcingowych.

Dlatego tak ważne jest wydanie jak najwcześniej odpowiedniego komunikatu. Im wcześniej po podjęciu ostatecznej decyzji, tym lepiej. Wiele firm wstrzymuje się z oficjalnym ogłoszeniem decyzji do momentu ustalenia często nawet najdrobniejszych szczegółów. "To błąd. Komunikaty możemy podzielić na kilka etapów. Najpierw ogłoszenie decyzji, a w miarę dokonywania ustaleń wydawanie kolejnych komunikatów. To ukróci plotki" - mówi Agnieszka Jagiełka. "Nic tak nie buduje szacunku i lojalności niż poczucie, że ludzie są poważnie traktowani. Lepsza jest wiedza, nawet wiedza o tym, że niewiele na razie wiadomo, niż trzymanie tego w sekrecie. Tym bardziej że zwykle później okazuje się, że jeśli ludzie mają o coś żal do firmy, to nie o to, że dokonane zostały zmiany, ale o to, jak zostały zakomunikowane". Ważny jest jasny i klarowny komunikat. Trzeba przy tym unikać tłumaczeń! Im więcej się tłumaczy, tym bardziej otwiera się pole do dyskusji i podejrzeń, w myśl zasady, że "tłumaczą się tylko winni". "Ważne, aby informacje przekazywały osoby odpowiedzialne za decyzję. Równie ważnym jest też, żeby jak najwcześniej zaprosić wybranego partnera, aby przedstawił zainteresowanym pracownikom ofertę dotyczącą ich przyszłości" - mówi Artur Wróblewski, starszy architekt rozwiązań outsourcingowych w .

Jak zachować lojalność i szacunek pracowników, zarówno tych przekazywanych firmie zewnętrznej, tych których zwalniamy w wyniku związanej z outsourcingiem restrukturyzacji, jak i tych, którzy zostają w naszej firmie? Wiele zależy od warunków, jakie uda się wynegocjować z firmą przejmującą obsługę. Gwarancje powinny dotyczyć przede wszystkim pewności zatrudnienia przez określony czas, minimalnej wysokości wynagrodzenia otrzymywanego w tym czasie, a także warunków realizacji samego kontraktu, tj. np. przypisania przejętego zespołu do obsługi tylko dotychczasowego pracodawcy.

Do pomocy można zaangażować zewnętrzną firmę konsultingową, która przeszkoli pracowników z metod szukania pracy i negocjacji z pracodawcami. Lepiej, żeby nie robili tego pracownicy działu HR firmy, którzy zawsze w takich przypadkach traktowani są jak ramię pracodawcy.

Ale ostrożnie, z hojnością także można przesadzić! Przekonał się o tym kilka lat temu jeden z menedżerów, który zadbał o odpowiednie wynagrodzenie oraz gwarancje zatrudnienia w firmie zewnętrznej dla grupy kluczowych specjalistów, którzy kilka dni po przejściu do outsourcera gremialnie złożyli wymówienia. Po co mieli dalej pracować, przyzwyczajać się do nowego stanowiska, skoro i tak mieli zagwarantowane odpowiednie wynagrodzenie? "Przy zapisie o gwarancji natychmiast pojawia się pytanie, co się stanie po upłynięciu okresu gwarancji? Pracownicy podejrzewając, że po tym okresie nastąpią zwolnienia, mogą zacząć odchodzić. Więc tak naprawdę po pewnym okresie stosowny zapis może powodować dodatkową niepewność wśród pracowników" - mówi Anita Kusajda, partner ds. HR w dziale Global Technology Services w .

Dobrą praktyką jest zaangażowanie pracowników, których dotknie projekt outsourcingu w pracę nad jego przygotowaniem. To przywraca im podmiotowość, której zostali pozbawieni w wyniku decyzji podjętych "na górze". Nie tylko ułatwia późniejszą realizację projektu, ale minimalizuje ryzyko sabotażu pracowniczego, będącego groźną bronią pracowników. Kiedy kilka lat temu Procter & Gamble przygotowywał wielki projekt, zapytał pracowników IT, który z oferentów jest najodpowiedniejszy. Podobno było to jednym z czynników decydujących o zwycięstwie HP.

Od destrukcji do konstrukcji

Proces outsourcingu i konsolidacji zespołu IT w spółkach należących do Vattenfall Polska (Elektrociepłownie Warszawskie SA, Górnośląski Zakład Energetyczny, a obecnie także kilka spółek zajmujących się wsparciem oraz sprzedażą energii) był rozłożony w czasie na kilka lat.

Najpierw skonsolidowano obsługę IT wokół dwóch największych zakładów, oddając firmom zewnętrznym m.in. część personelu odpowiedzialną za wsparcie sieci i infrastruktury. Równolegle wydzielono dział IT GZE w spółkę GZE Info. Największe, sięgające nawet 50% personelu, przyszły jednak dopiero później.

Od końca 2002 r. do połowy 2004 r. zatrudnienie w firmie dedykowanej do obsługi IT (Vattenfall IT) ze 190 spadło do ok. 100 osób. Część z nich odpowiedzialną za wsparcie (m.in. procesy księgowe) zwolniono. Odchodzący dostali poważne odprawy wynegocjowane przez związki zawodowe i obejmujące odpowiednio okres do początku 2005 r. (Elektrociepłownie Warszawskie) i początku 2006 r. (GZE). Trzydzieści osób odpowiedzialnych za obsługę telekomunikacyjną trafiło do Eltel Networks Polska.

"Na początku przemian bardzo siadła nam motywacja. Mieliśmy najgorsze wyniki ankiet pracowniczych wśród spółek całego koncernu. Po 2004 r. nadszedł okres stabilizacji. Potem przeszliśmy od destrukcji do konstrukcji. Zaczęliśmy realizować wiele dużych projektów. Wdrożyliśmy scentralizowany helpdesk i service desk, zbudowaliśmy nową serwerownię" - mówi

Michał Grabowski, prezes Vattenfall IT Polska. Niedługo potem wprowadzono podwyżki płac.

"W 2006 r. znów zaczęliśmy restrukturyzację (przy niemal niezmienionym zatrudnieniu pojawiło się ok. 30% nowych pracowników), jednak opinie pracownicze były już wówczas dużo lepsze. Ludzie po prostu oswoili się ze zmianą. Najlepiej widać to na przykładzie ludzi od telekomunikacji. Z początku byli załamani. Natomiast dzisiaj nadal mają pracę przy obsłudze nas, przy okazji możliwość pracy w innym środowisku. Są generalnie bardziej zadowoleni niż wtedy, gdy pracowali u nas" - mówi Michał Grabowski. "I mają rację. Gdyby zostali w obrębie zakładu, pewnie dalej bym się ich czepiał i restrukturyzował" - śmieje się.


TOP 200