Nikt nie zastanawia się, jakim kosztem informatyk zdobywa wiedzę. Ile nieudanych prób i stresów trzeba przejść, aby uporać się z drobnym szczegółem, usilnie blokującym postęp prac. A takich niespodzianek jest wiele. Wystarczy dysponować siecią lokalną z kilkudziesięcioma komputerami, dwoma serwerami, do tego trochę przetwarzania zdalnego i już problemy zaczynają się nawarstwiać. Rekonfiguracja stacji użytkownika potrafi nastręczyć wiele trudności z zupełnie błahych powodów. Nierzadko przecież zdarza się, że sterowniki nie pasują do kart, karty do protokołów sieciowych, monitory i karty graficzne do wymaganej rozdzielczości itd. Do tej mieszaniny można dodać różnorodność eksploatowanego oprogramowania - każde w innym stylu: trochę zaszłości z DOS-a, trochę oprogramowania w Unixie, a żeby nie było nudno, część pracuje w trybie znakowym, część w graficznym z "grubym klientem". Do tego należałoby dołożyć rozproszoną geograficznie strukturę firmy, z brakiem okablowania strukturalnego, niskopłatne etaty informatyków przy niewielkiej ich liczbie w pracy dwuzmianowej, a jako przeciwwagę - dwudziestokrotnie większą liczbę użytkowników o stale rosnących wymaganiach.

Nauka o motywacji

W naszej materialnej rzeczywistości próżne wydaje się ukrywanie właściwych motywów podejmowania działalności zawodowej. Wobec braku przymusu pracy jedynym wyznacznikiem, określającym sens działania zawodowego, jest przymus ekonomiczny. Rozpowszechnianie poglądów, że do pracy uczęszcza się dla utrzymania kontaktów międzyludzkich, jest zjawiskiem marginalnym i dotyczy niezwykle wąskiego grona osób.

Działalność informatyka zakładowego jest trudna do wyceny finansowej, zwłaszcza w kontekście pracy wykonywanej przez zespół. Drugą trudnością jest takie dowartościowanie pracownika, aby nie czuł on pokusy przejścia do konkurencji. Aby mechanizm działał poprawnie, należy stworzyć właściwy system wynagradzania, którego kryteria, dobrze określone w naukowy sposób, są stosunkowo trudne do wdrożenia w praktyce. J. Bogdanienko opisuje 6 zasad uzależniających wartość gratyfikacji i poziom skuteczności działania (Bogdanienko J.: Zarządzanie postępem technicznym, UMK, Toruń 1994):

1. Proporcjonalności przyrostu, zgodnie z którą wartość gratyfikacyjna, aby była skuteczna, musi przekroczyć pewną wielkość progową, proporcjonalną do stopnia trudności i złożoności określonego zadania.

2. Wartości oczekiwanej, zgodnie z którą wysokość wynagrodzenia musi odpowiadać poziomowi uzyskiwanemu dotychczas za podobną pracę, gdyż w przeciwnym razie nie działa mobilizująco.

3. Ograniczonej dostępności, oznaczająca, że siła motywacyjna wartości gratyfikacyjnej jest zależna od jej powszechności, co oznacza, że jest ona tym większa, im mniejszej liczby osób dotyczy, stając się pewnego rodzaju wyróżnieniem, co stanowi formę bodźca moralnego.

4. Psychologicznej odległości, stwierdzająca, że działanie motywacyjne jest tym silniejsze, im mniejszy jest czas między wykonaniem zadania a otrzymaniem wynagrodzenia.

5. Prawidłowej orientacji, która wymaga jednoznacznego i jasnego określenia związku między działaniem pracownika a jego wynagrodzeniem.

6. Kompensowania ryzyka, dotycząca sytuacji, gdy niepewne są metody pomiaru wyniku pracy lub indywidualnego wkładu pracownika i istnieją określone czynniki zakłócające proces. Dotyczy to w szczególności pracy zespołowej, gdy istnieje obawa, że nie wszyscy członkowie zespołu będą pracować jednakowo wydajnie.

Powyższe założenia, czytelne i oczywiste, niełatwo przełożyć wprost na wymierne wartości. Mogą one jednak służyć jako wytyczna, pod warunkiem że pracodawca zrozumie wg jakich zasad łączyć pracę informatyka z jego wynagrodzeniem, a także pozna stopień trudności pracy informatyki. Na pozór wydaje się, że przełożeni dostrzegają i doceniają stopień złożoności dziedzin komputerowych, a przynajmniej o tym zapewniają. Niestety, często podczas rozmów o wynagrodzeniu okazuje się, że to zrozumienie jest tylko pozorne.