Lojalność wzajemna

Czy znacie tę niepowtarzalną atmosferę, gdy wchodzi się do znanego antykwariatu? Znany dzwonek u drzwi, zapach kurzu i starego papieru. Zapowiedź bardzo osobistego spotkania i rozmowy zawarta w powitaniu, jak odwieczny rytuał: ''Dawno Pan do nas nie zaglądał, ale mam tu coś, co może Pana zainteresować''.

Czy znacie tę niepowtarzalną atmosferę, gdy wchodzi się do znanego antykwariatu? Znany dzwonek u drzwi, zapach kurzu i starego papieru. Zapowiedź bardzo osobistego spotkania i rozmowy zawarta w powitaniu, jak odwieczny rytuał: ''Dawno Pan do nas nie zaglądał, ale mam tu coś, co może Pana zainteresować''.

Nowy biznes masowego handlu zmaga się z problemem. W zestawieniu z dowolnym przykładem tradycyjnego solidnego kupiectwa jest on oczywisty i widoczny gołym okiem, nie trzeba więc się rozpisywać. Natomiast istotne jest pytanie, czy szalony wyścig do kieszeni klientów ze swej natury pozbawiony jest wszystkiego, co mogłoby wzbudzać ich zaufanie, pozostawiając jedynie pole dla bardziej lub mniej subtelnej gry o grosze?

Czy przeciwnie - mimo masowej skali, możliwe jest utrzymywanie z klientem znajomości osobistej, a także wzajemnego poczucia trwałości i zaufania, mimo że często ulegamy niedwuznacznym intencjom? Jako niepoprawny optymista wierzę, że istnieje pozytywna odpowiedź na drugie pytanie. Lecz w jaki sposób ją urzeczywistnić, gdy konkurencja naciska i ważne są koszty, a przecież indywidualne relacje z klientem kosztują?

Powyższe refleksje nasuwają wniosek, że budowanie relacji z klientem muszą wspomagać takie dziedziny, jak inżynieria i zarządzanie. Obecnie dziedzina ta nazywa się - Customer Relationship Management. Ma ona już za sobą pierwsze poważne niepowodzenia, a wypaczenia tzw. programów lojalnościowych tu i ówdzie na świecie wywołują zorganizowany sprzeciw. Ale dojrzeje po przejściu "dziecinnej choroby" zafascynowania technokratycznymi złudzeniami, jak wszystko, co staje się trwałe w biznesie. Być może nawet zmieni imię, "zawierając małżeństwo" z tradycyjnym etosem solidnego kupiectwa.

Driver

Ogólnie driver definiuje się jako ważne dla naszego klienta zagadnienie. Aby zasłużyć na lojalność klienta, trzeba rozpoznać, co jest dla niego ważne, i skoncentrować na tym nasz wysiłek. Wówczas driver staje się czynnikiem napędzającym nasz biznes.

Każdy segment rynku ma specyficzny zestaw driverów. Na ogół bez trudności możemy uchwycić je intuicyjnie, ale niełatwo jest precyzyjnie je nazwać, opisać, dotrzeć do sedna. Trzeba dużo rozmawiać z klientami i bardzo starannie odczytywać ich zapatrywania, unikając zbyt pochopnych wniosków i szufladkowania. Musimy umieć przyjąć punkt widzenia klienta.

Na przykład w pewnym segmencie rynku budowlanego dla klientów ważne jest, aby dostawca stosował materiały najwyższej jakości, najsolidniejsze. "Driverem zaufania" jest w tym przypadku gwarancja, że do budowy czy remontu zostaną użyte najlepsze materiały.

Na rynku usług dla przedsiębiorstw liczą się przede wszystkim korzyści ekonomiczne klienta. Firma remontowa zabiegająca o lojalność klientów może zasłużyć sobie na ich zaufanie, proponując plany obsługi prewencyjnej, zamiast części własnych usług, w trosce o koszty utrzymania ruchu ponoszone przez klienta. Jest to filozofia odwrotna do "wciskania" klientowi jak największej ilości własnych usług. Driverem w opisanym przypadku jest gwarancja, że zawsze zaproponujemy klientowi optymalne ekonomicznie plany obsługi, niezależnie od własnego interesu.

Od kilkunastu lat na rynku inwestycyjno-zaopatrzeniowym rośnie znaczenie dostarczania "rozwiązań, a nie przedmiotów". Klient jest użytkownikiem, nie chce więc zajmować się projektowaniem szczegółowym, kompletowaniem dostaw, montażem i uruchomieniem. "Driverem lojalności" jest tu zdolność dostawcy do dostarczania skutecznych i ekonomicznych rozwiązań "pod klucz", często łącznie z opracowaniami inżynierskimi.

Niejednokrotnie spotykanym driverem na rynku konsumpcyjnym jest uczciwość oferty, czyli zgodność rzeczywiście realizowanej jakości z jakością zapowiedzianą w ofercie. Na przykład na rynku dóbr luksusowych klient może otrzymać namiastkę zamiast oryginału, ale jego zaufanie do dostawcy nie zmaleje, a nawet wzrośnie, jeśli dostawca go wcześniej o tym poinformuje.

Na rynku B2B driverami są często czynniki związane z właściwościami produktu. Na rynku konsumpcyjnym natomiast cechy produktu odgrywają na ogół nikłą rolę w zjednywaniu lojalności klientów.

Drivery a jakość wyrobów i usług

Powyższe stwierdzenie wymaga wyjaśnienia. Lojalność klienta odnosi się do dostawcy, a nie produktu. To dostawca zasługuje na lojalność, a nie dostarczane przez niego produkty. Nie ma sensu zabiegać o lojalność klienta wobec telewizorów Sony, lecz o jego wierność firmie Sony.

Oczywiście zdarza się, że klienci przychodzą do określonego dostawcy, ponieważ znajdują u niego takie produkty, jakich akurat potrzebują. Lecz podobne mogą również znaleźć u innych dostawców, bo do rzadkości należą unikatowe wyroby firmowe, jak telewizor z monitorem Trinitron. Innymi słowy, jakość produktu bywa "driverem lojalności", ale niekoniecznie.

Jednak na współczesnym rynku coraz częściej ważne są "miękkie" aspekty transakcji, takie jak sposób traktowania klienta. W handlu na przykład rośnie znaczenie tzw. customer service; następuje także rozwój usług, w których "miękkie" aspekty relacji z klientami odgrywały zawsze ważną rolę. W takich dziedzinach koncepcja i definicja jakości poszerzona o nie okazuje się często praktyczna i przydatna. Bywa nawet podstawą zarządzania relacjami z klientem w konkretnych przypadkach.

Mówiąc o jakości usług czy ogólniej - jakości relacji z klientem - lepiej nie zagłębiać się zbytnio w abstrakcyjne rozważania, lecz poszukać bardziej praktycznych podejść i definicji, które od razu wskazywałyby sposób zapewnienia tej jakości. Praktyka zaś sugeruje rozważenie dwóch różnych podejść.

Pierwsze sprowadza się do zdefiniowania ważnych atrybutów naszych usług. Atrybut to cecha, ale nie jednej usługi czy pojedynczej realizacji kontaktu z klientem. To cecha ogólna, odnosząca się do wszelkich usług danego rodzaju. Najlepiej poszukiwać od razu atrybutów ważnych, czyli driverów. Ważnym atrybutem kontaktu z klientem może być na przykład "dokładna informacja o tym, co zostanie zrobione" albo "dbałość o to, aby klient nie nudził się i nie irytował oczekując na obsługę" czy "dyskretna obecność kogoś z personelu, podczas gdy klient dokonuje wyboru".

Drugi sposób praktycznego definiowania "miękkich" aspektów jakości polega na zbadaniu i sprecyzowaniu user experience, czyli "doznań klienta" podczas kontaktu z dostawcą. Klienci sami często wskazują, że to właśnie jest ważne. Chyba najlepszym przykładem jest porównywanie jakości usług linii lotniczych przez pasażerów; biorą oni pod uwagę, czy czuli się bezpiecznie, czy smakowały im posiłki, czy mieli poczucie luksusu itd.

Zapewnienie właściwego user experience jest szczególnie ważne w sytuacjach, gdy kontakt odbywa się za pośrednictwem urządzenia technicznego (poprzez interfejs, np. Internet, call center). Ciekawe jest np. to, że przy kontakcie pośrednim prawie zawsze ważne są czas albo szybkość reakcji na działanie klienta. Gdy typowym kanałem komunikacji z dostawcą jest telefon, klient wybierze dostawcę szybko reagującego; w Internecie będzie powracał do stron, które szybko wyświetlają się na ekranie komputera.

Interesujące jest, że "twarde" i operacyjne atrybuty usług odgrywają zróżnicowaną rolę w utrzymywaniu lojalności klientów, zależnie od specyfiki branży, natomiast atrybuty "miękkie" prawie zawsze pełnią rolę kluczową. Przykładem atrybutu "twardego" jest "wygląd urządzeń i wyposażenia do świadczenia usług". W dziedzinie usług medycznych jest on tak samo ważny jak atrybuty "miękkie", ponieważ gdy chodzi o zdrowie, wszystko jest ważne. Natomiast w usługach bankowych wygląd wyposażenia odgrywa niewielką rolę w postrzeganiu jakości przez klienta.

"Miękkie" atrybuty jakości usług, mające wpływ na lojalność klienta, można sprowadzić do trzech prawie uniwersalnych "wymiarów" działania dostawcy:

zaangażowania załogi na rzecz jakości dla klienta (dawniej nazywało się to customer focus, czyli koncentracja na potrzebach klienta)

przyjazności i niezawodności procesu "produkcjiŇ usług dla klientów wewnętrznych (niezawodność wzajemna pracowników) i zewnętrznych

właściwego sposobu kontaktowania się i rozmowy z klientem, dobrego i uważnego traktowania klienta.

Lojalność kupowana, czyli złudna siła "zadowolenia klienta"

Dbałość o user experience zbliża nas do granicy, poza którą samopoczucie klienta nie zjednuje nam jego lojalności, a czasem nawet naraża na jego podejrzliwość. Koncepcja jakości oparta na zadowoleniu klienta (customer satisfaction) zignorowała tę prawdę. Myślę, że twórcy TQM zauroczyli się prostotą tego pojęcia i zignorowali praktykę biznesową. A praktyka wskazywała wyraźnie, że na rynku profesjonalnym, nazywanym dzisiaj B2B, zadowolenie klienta jest pojęciem chybionym, ponieważ liczą się na nim jego korzyści. Natomiast w zastosowaniu do rynku konsumpcyjnego jest to pojęcie i podejście zbyt wąskie i również nie dotyka sedna komercyjnego sukcesu.

Najpierw, na początku lat 90. mieliśmy tzw. plagę kuponową z charakterystycznym dla niej obrazem gospodyni domowej, wycinającej dziesiątki bonów rabatowych z czasopism kobiecych. Nierzadko tworzył się osobny rynek wymiany tych kwitków, podobnie jak towarów zakupionych na ich podstawie. Następnie rozmaite niby-konkursy, w których klientom oferowano nagrody, na które nie trzeba było zasłużyć, wystarczyło kupić więcej towarów. Pokusy w postaci drobnych prezencików, które sprawiają przyjemność i skłaniają do rozglądania się za następnymi, choćby u innego sprzedawcy. Wreszcie pseudo-społeczności w rodzaju klubu "złotej karty", nie oparte na wspólnych zainteresowaniach, lecz np. na wzajemnym świadczeniu dodatkowych korzyści finansowych z tytułu uczestnictwa. I tak dalej, aż do dziś.

Trzeba powiedzieć, że opisane "programy" są często bardzo skuteczne, lecz nie służą zjednywaniu i utrzymywaniu lojalności klientów. Są to tylko różne sposoby "kupowania" ruchu klientów, zwiększania zakupów jednorazowych. Dostawca ponosi przy tym dodatkowe koszty, niewiele zyskując.

Tymczasem dla obu rynków: B2B i B2C charakterystyczne jest to, że cena odgrywa niewielką rolę w utrzymywaniu lojalności klientów, jeśli spełnione są warunki opisane driverami. Lojalny klient jest nawet gotów zapłacić więcej "swojemu" dostawcy niż jego konkurentom. Natomiast wierni fascynacji czy "fani" określonego produktu zazwyczaj więcej dają na rzecz społeczności klubowej niż otrzymują dóbr materialnych. Na tym właśnie polega ekonomiczna przewaga lojalności budowanej na rzetelności i przyjacielskich kontaktach.

Ostatnio duże zainteresowanie wzbudza zagadnienie budowania lojalności klientów na rynku detalicznym, ponieważ okazało się, że większość tzw. programów lojalnościowych nie przyniosła sukcesu, a nawet spowodowała skutki odwrotne do zamierzonych.

Prowadzi się więc szeroko zakrojone badania w celu znalezienia rzeczywistych driverów w handlu detalicznym. Wyniki tych prac wskazują, że jakość relacji z klientami, zwłaszcza zaś nastawienie i sposób ich traktowania przez sprzedawców detalicznych odgrywają kluczową rolę. Jakość tych osobistych relacji wyznaczona jest przez:

uwagę poświęcaną przez personel potrzebom klienta

uczciwość i rzetelność (wypełnianie obietnic)

traktowanie klienta indywidualnie

dostępność personelu dla klienta.

Oprócz tych "miękkich" atrybutów jakości kontaktu, ważną rolę odgrywają: dokładna informacja o produkcie, uczciwość reklamy, niezawodność (np. dostępność oferowanych produktów) i optymalny ich wybór.

Badania wskazują także, że większość (np. ok. 65% na rynku amerykańskim) dostawców realizujących skuteczne programy lojalności nie nastawia się na kosztowne akcje zdobywania nowych klientów, lecz na kultywowanie relacji z klientami lojalnymi, dla których stale mają coś, co może ich zainteresować.

Cenne powroty

Lojalność klienta jest ważnym wynikiem biznesowym, warto o nią zabiegać. Pomiarowi podlegają wskaźniki mówiące o tym, jaki procent klientów ponawia transakcje z nami. W anglojęzycznej literaturze dotyczącej CRM (Zarządzanie relacjami z klientem) nazywa się je wskaźnikami zatrzymania klientów (client retention).

Dokładny pomiar zatrzymania jest możliwy pod warunkiem, że indywidualni klienci są identyfikowalni, że można każdemu z nich przypisać np. indywidualny numer, nazwę albo - jak w sklepach internetowych - login z hasłem. Jeśli prowadzimy w bazie danych rejestr transakcji z klientami, to pierwszym krokiem do opracowania właściwych wskaźników będzie zadanie pytania o częstotliwość transakcji (zakupów, odwiedzin strony internetowej itp.). W ogólnym przypadku otrzymamy odpowiedź, że są klienci dokonujący transakcji bardzo często i możemy przypuszczać, że jest im tak wygodniej; inni dokonują transakcji jednorazowo albo sporadycznie. Przeważnie między tymi dwiema grupami znajdują się klienci, których możemy nazwać lojalnymi, a transakcje z nimi odbywają się co pewien czas. Niech to będą np. 3 tygodnie. Przemnóżmy ów czas przez 3, a otrzymamy okres analizy zatrzymania klientów. W naszym przykładzie ten czas to 2 miesiące. Zapytajmy teraz, ilu klientów mieliśmy w ciągu np. pierwszych dwóch miesięcy roku. Następnie: ilu przybyło w tym okresie, a ilu dawniej lojalnych ubyło? Musimy także stwierdzić, że "dawniej lojalny" to taki, który np. w ubiegłym okresie dokonał transakcji co najmniej 2 razy.

Zadajmy te same pytania, ale w odniesieniu do kolejnych okresów: drugiego i trzeciego miesiąca, następnie trzeciego i czwartego itd. Gdy już nabierzemy wprawy, spróbujmy zdefiniować klienta powracającego i pytać, ilu powróciło w kolejnych okresach.

Formułowanie powyższych pytań wymaga dość dobrej znajomości języka "obsługującego" naszą bazę danych, np. SQL. Przypuszczam jednak, że aplikacje do Zarządzania relacjami z klientem (CRM) umożliwiają prowadzenie opisanych analiz bez potrzeby uczenia się języka pytań.

Opisane analizy to pierwszy krok w badaniu zatrzymania klientów. Sprawdziłem, że już przy 50-60 "stałych" klientach i przeciętnie 50-60 "okresowych" można otrzymać wykresy z dość łagodnie wznoszącymi się i opadającymi krzywymi, łącząc punkty odpowiadające wynikom kolejnych pomiarów. Po skojarzeniu przebiegu krzywych z takimi faktami, jak sezonowość, kampanie promocyjne własne i konkurentów, zmiany w sposobie obsługi klientów itd., będziemy już wiedzieli, jak prowadzić analizy szczegółowe i jakie dodatkowe wskaźniki będą najbardziej przydatne w konkretnych warunkach naszego biznesu. Opanowana w ten sposób sztuka pomiaru zatrzymania klienta wyposaża nas w potężne narzędzie badania skutków wszelkich zmian, wprowadzanych w dziedzinie obsługi klientów oraz marketingu i sprzedaży.