Lider pilnie poszukiwany

Rekrutacja kierowników projektów informatycznych coraz częściej oznacza poszukiwanie igły w stogu siana. Godna pozazdroszczenia jest sytuacja firm, które zawczasu "wychowały" sobie odpowiednią grupę specjalistów.

Rekrutacja kierowników projektów informatycznych coraz częściej oznacza poszukiwanie igły w stogu siana. Godna pozazdroszczenia jest sytuacja firm, które zawczasu "wychowały" sobie odpowiednią grupę specjalistów.

Wiele cech pożądanych u dobrego menedżera projektu, takich jak zrównoważenie, powściągliwość w ocenach i sądach, odpowiedzialność, systematyczność i zapał, są w istocie przymiotami, którymi powinien charakteryzować się każdy pracownik, a już na pewno każdy informatyk czy wdrożeniowiec. Po czym więc poznać prawdziwego lidera, który pewnie pokieruje pracami zespołu projektowego i będzie umiał znaleźć odpowiednie rozwiązanie nawet najbardziej niekonwencjonalnego problemu?

Odpowiednia konfiguracja

"Zastanawiając się wielokrotnie nad problemem kwalifikacji kierowników projektów, doszedłem do wniosku, że dobrym liderem jest się raczej dzięki znalezieniu się w pewnej określonej «konfiguracji», a nie dzięki posiadaniu określonego zestawu cech charakteru" - mówi Piotr Kulczycki, kierownik wielu projektów, współpracujący z firmą Positive. - "Oczywiście, pewne umiejętności czy doświadczenia są w jakimś sensie gwarancją sukcesu projektu. Nigdy jednak nie są to cechy i umiejętności na tyle uniwersalne, by z całą pewnością stwierdzić, iż osoba sprawdzona w jednym przedsięwzięciu poradzi sobie w każdym innym projekcie". Na pewno jest w tym wiele racji. O sukcesie czy porażce projektu informatycznego decyduje tak wiele czynników, że nawet najlepszy kierownik nie jest w stanie zagwarantować pomyślnego zakończenia prac. Zaczynając takie przedsięwzięcie, warto jednak upewnić się, że przynajmniej ten element projektu nie zawiedzie nawet w najbardziej krytycznych sytuacjach.

Wiele wymiarów wiedzy

O cechach dobrego kierownika projektu można by pisać wiele. Najprawdopodobniej najważniejszą z nich jest wiedza i doświadczenie. Mimo że coraz mniej projektów prowadzonych w firmach ma charakter czysto informatyczny, wiedza z tego zakresu jest nadal niezbędna do sprawnego zarządzania zespołem. W rzeczywistości oznacza to znajomość grupy zagadnień - zarówno metodologii używanej podczas zarządzania projektami, specyfiki biznesowej danego przedsięwzięcia, jak i wiedzy na temat konkretnych systemów i rozwiązań, pewnej "specyfiki produkcyjnej" wdrożenia. Nie do przecenienia są również praktyczne umiejętności specjalisty płynące z wykształcenia i dotychczasowych doświadczeń zawodowych.

Znajomość tych zagadnień jest pożądana przy obsadzaniu stanowiska kierownika projektu. O ile jednak metodologię projektów można poznać na kursach i szkoleniach, a problem nieznajomości specyfiki biznesowej łatwo ominąć odpowiednio dobierając członków zespołów projektowych, o tyle żaden kierownik nie poradzi sobie bez praktycznej znajomości wprowadzanych rozwiązań.

Przy kierowaniu projektami informatycznymi nie ma praktycznie miejsca na intuicję. "Mimo że metodologia zarządzania projektami jest dosyć uniwersalna, każdy kierownik musi posiąść odpowiedni bagaż wiedzy. Żaden projekt nie jest nigdy zdefiniowany do końca, ma wiele luk i właśnie w rękach kierownika zespołu leży jego ostateczne określenie" - mówi Roman Maret, kierownik działu informatyki w British American Tobacco. Niezbędna jest także wiedza na temat stosowanych rozwiązań informatycznych. Bez ich praktycznej znajomości nie sposób rozsądnie zaplanować projektu czy dokonać oceny prac członków zespołu. Niedostatki merytoryczne lidera będą odczuwane dotkliwie także w sytuacjach kryzysowych, gdy potrzebna jest szybka reakcja i niemożliwe będzie skorzystanie z opinii zewnętrznych autorytetów. Zresztą dla każdego kierownika projektu wiedza ugruntowana wykształceniem kierunkowym powinna stanowić wartość samą w sobie. Nic tak nie dodaje autorytetu w oczach końcowych użytkowników, jak dyplom renomowanej uczelni, poparty odpowiednim życiorysem zawodowym.

Wiedza menedżera projektu powinna być dostatecznie szeroka, żeby mógł on zrozumieć wszystkie aspekty realizowanego projektu. Nie musi być przy tym zbyt szczegółowa. Na ogół im więcej ludzi uczestniczy w projekcie, tym mniejsze znaczenie ma wiedza specjalistyczna. Tym więcej szkód może też przynieść nadmierne skupianie się na szczegółach przedsięwzięcia. Błędem, często popełnianym przy planowaniu projektu, jest założenie, że jego kierownik może być równocześnie wykonawcą jednej jego części. Szybko okazuje się, że cierpi na tym zarówno całość przedsięwzięcia, jak i fragment, na którym skupił się kierownik.


TOP 200