Siła charakteru

Cechą, która decyduje o tym, że jeden specjalista stanowi "dobry materiał" na kierownika projektu, a inny powinien raczej pozostać jednym z członków zespołu, jest charakter i osobowość. Dobór odpowiedniego fachowca jest sprawą skomplikowaną i w większości firm odbywa się intuicyjnie. Proces poszukiwań dodatkowo utrudnia fakt, że nawet najdoskonalsze metody psychologiczne nie pozwalają przewidzieć, jak będzie się układała współpraca menedżera z konkretną, wybraną grupą specjalistów.

Kierownik projektu na pewno jednak powinien posiadać pewne cechy przywódcze, które pozwolą mu zapanować nad zespołem, choć nie może zdecydowanie dominować nad swoimi współpracownikami. Grozi to przejęciem przez kierownika nadmiernej kontroli nad działaniem swoich współpracowników, a w konsekwencji opóźnieniem całego projektu. Powinien także dysponować cechami określanymi mianem "inteligencji emocjonalnej" - znać swoje postawy i zachowania, a także umiejętnie interpretować zachowania współpracowników.

Dobry menedżer musi być także pewny siebie. Tylko to pozwoli mu sprawnie przekonywać do swoich racji i bez wahania podejmować nawet niepopularne decyzje. Co jednak równie ważne, powinien doskonale znać swoje słabe strony, po to by dobrać odpowiedni zespół, którego członkowie dopełnią jego wiedzę i co bardzo istotne - zaakceptują kierownika jako członka swojej grupy.

Na pewno kierowanie projektem należy powierzyć osobie otwartej i komunikatywnej, gotowej do współdziałania z ludźmi. Komunikatywność nie może jednak oznaczać tylko zdolności do porozumienia się z innymi informatykami. Kierownik projektu jest w istocie negocjatorem ułatwiającym porozumienie pomiędzy zespołem specjalistów, użytkownikami i "sponsorem" projektu. Musi zdawać sobie sprawę z różnic dzielących wszystkie te grupy, rozumieć język, którym posługuje się każda z nich.

Rekrutacja wewnętrzna...

"Żaden specjalista przychodzący z zewnątrz nigdy nie weźmie pełnej odpowiedzialności za prowadzony przez siebie projekt" - mówi Marcin Ledworowski, zastępca dyrektora Departamentu Informatyki w Banku Pocztowym w Bydgoszczy. Niektórzy twierdzą, że tylko taka osoba dokładnie rozumie specyfikę przedsiębiorstwa i uwarunkowania wpływające na jego funkcjonowanie. Zazwyczaj zna charaktery osób, z którymi przyjdzie jej współpracować, i potrafi zbudować z nich odpowiednio funkcjonujący zespół. Zresztą przy odpowiednim doborze współpracowników realizujących projekt mniejsze znaczenie zaczyna odgrywać osobowość samego kierownika.

Z drugiej jednak strony powinna to być osoba na tyle niezależna, żeby nie obawiała się podejmowania niepopularnych decyzji, które przyniosą skutek dopiero w dalszej perspektywie. "Błędem popełnianym w wielu firmach jest mianowanie kierownikami projektów ludzi na stanowiskach funkcyjnych bez równoczesnego zmniejszenia ich bieżących obowiązków. Na ogół kierownicy ci nie mogą ograniczyć zaangażowania związanego z pełnioną funkcją w organizacji, siłą rzeczy mniej uwagi mogą poświęcić zagadnieniom projektu." - mówi Ireneusz Chmielak, zastępca dyrektora Departamentu Informatyki w Banku Handlowym. Zagrożeniem dla powodzenia projektu mogą być także zbyt zażyłe stosunki między kierownikiem i członkami zespołu projektowego.

... i zewnętrzna

Nawet w największych przedsiębiorstwach z czasem zaczyna brakować ludzi, których wiedza i umiejętności byłyby wystarczające do poprowadzenia dużych projektów informatycznych. Firmy zmuszone są do poszukiwania odpowiednich specjalistów poza macierzystą organizacją. Zazwyczaj proces ten przebiega w dwóch etapach. Najpierw spośród kandydatów zgłaszających się do firmy są wybierani ci z najbogatszym dorobkiem zawodowym. Ocenie podlega nie tylko liczba i typ zrealizowanych projektów, ale przede wszystkim rola, jaką pełnił w nich konkretny kandydat. Bardzo duże znaczenie ma tu sukces danego przedsięwzięcia. Pod uwagę należy jednak brać także kandydatów, którzy uczestniczyli w nieudanych projektach - porażki często bywają bardziej pouczające od zwycięstw. Każdy kandydat musi zostać poddany kilku sprawdzianom. "Na ogół już podczas pierwszych rozmów można zauważyć jak dobrym kierownikiem będzie dany kandydat. Widać to po sposobie rozmowy z zespołem, po tym, jak poradziłby sobie z problemami, które pojawiają się, gdy projekt się opóźnia" - mówi Ireneusz Chmielak.

Po dobraniu kilku najbardziej odpowiednich kandydatów następuje drugi etap pozyskiwania kierowników tj. ich "wychowywanie". Bardzo rzadko osoba niedawno wprowadzona do danego środowiska potrafi się w nim od razu zaaklimatyzować - zrozumieć jego strukturę. Najlepszą metodą na poznanie tych wszystkich prawideł jest przekazywanie kandydatom na kierowników coraz to większych projektów do samodzielnego prowadzenia i systematyczne monitorowanie ich przebiegu. Podczas oceny postępów ważne jest nie tylko przestrzeganie standardów zarządczych obowiązujących w firmie (dobry kierownik projektu może mieć własne "standardy"), ale także skuteczność w działaniu i umiejętność pokonywania trudności powstających w trakcie zarządzania projektem. Dopiero po takim, trwającym od kilkunastu miesięcy do kilku lat, okresie próbnym możliwa jest ustabilizowana ocena działalności kierownika w danym środowisku, a co za tym idzie - właściwy przydział zadań i ról pełnionych przy kolejnych przedsięwzięciach.

Najważniejsze wychowanie

Rozpoczynając poszukiwania kierownika projektu, trzeba uzbroić się w cierpliwość. Rosnąca w błyskawicznym tempie liczba wdrożeń i projektów sprawia, że zatrudnienie szybko znajdują nawet osoby z niewielkim doświadczeniem w zakresie zarządzania. Firmy prowadzące wiele projektów zmuszone są do zatrudniania osób, które spełniają przynajmniej podstawowe wymagania praktyczne - mają pewne doświadczenia w pracy nad wybranym systemem, są komunikatywne i łatwo rozwiązują problemy. Taka praktyka negatywnie wpływa na koszty i czas realizacji projektów. Wygranymi w tej sytuacji okazują się przedsiębiorstwa od lat prowadzące konsekwentną politykę rozwoju pracowników, w których każdy informatyk ma udział w kilku projektach, a często sam prowadził co najmniej jeden z nich.