Lepiej znaczy się, będzie

Dekoniunktura obnażyła strukturalne słabości uczestników rynku IT i zweryfikowała ich strategie biznesowe. Dla wielu z nich przyszły rok będzie okresem często bolesnego korygowania błędów i odnajdywania na nowo swojego miejsca na rynku.

Dekoniunktura obnażyła strukturalne słabości uczestników rynku IT i zweryfikowała ich strategie biznesowe. Dla wielu z nich przyszły rok będzie okresem często bolesnego korygowania błędów i odnajdywania na nowo swojego miejsca na rynku.

Popyt na rozwiązania informatyczne rósł rokrocznie od początku lat 90. - nie tylko w Polsce, ale i na świecie. Pod koniec dekady wydawało się, że wzrostu branży IT nie zatrzyma żadna siła. Wiele działających na tym rynku firm nigdy nie poznało smaku recesji, nie widziały więc one potrzeby planowania "na trudne czasy".

Z surrealistycznej błogości wyrwało je dopiero załamanie się rynku spółek internetowych wiosną 2000 r. Rynki zbytu, które jeszcze wczoraj wydawały się pewne, z dnia na dzień przestały istnieć. Produkty rozwijane specjalnie dla tej grupy klientów okazały się nikomu niepotrzebne. Plany inwestycyjne oparte na zawyżonej wartości własnych akcji straciły aktualność. Mimo to firmy z branży IT nie wykazały w ciągu 2000 r. szczególnego zainteresowania działaniami dostosowawczymi. Liczyły, że kryzys ma charakter przejściowy i wszystko się unormuje.

Tak się jednak nie stało. Recesja, połączona z kryzysem finansów publicznych w Polsce, jest faktem. Jak na ironię, dostawcy rozwiązań informatycznych muszą teraz - często po raz pierwszy - pokazać na własnym przykładzie, jak radzą sobie ze zmianą organizacyjną, reengineeringiem procesów biznesowych, czy nawet... z informatyzacją. Dotychczasowe strategie muszą zostać ponownie przemyślane, a produkty lepiej dostosowane do potrzeb klientów, którzy stali się bardziej wymagający. Problemy nie dotyczą wyłącznie polskich firm - spadek popytu odczuły także zagraniczne korporacje technologiczne.

Rozłam w dystrybucji

Z racji swojej roli na rynku skutki dekoniunktury jako pierwsze odczuły firmy dystrybucyjne. Lata 2000-2001 r. zapiszą się w historii dystrybucji jako okres kryzysu. W tym czasie ze sceny zeszło aż pięć firm: TCH Components, Cadena Systems, Tornado 2000, Forlans, a ostatnio wrocławski STGroup. Jednocześnie na rynku pojawili się nowi, znaczący gracze: największy na świecie dystrybutor typu uniwersalnego - Ingram Micro oraz Actebis, który przejął 100% udziałów w ABC Data.

Jaką przyszłość ma przed sobą dystrybucja? Praktyka pokazała, że w większości przypadków fuzje w dystrybucji nie przynoszą założonych rezultatów. W biznesie, którego podstawą są bardzo małe marże, połączenie dwóch firm wymaga zewnętrznego finansowania, co czyni organizm powstały w wyniku fuzji jeszcze bardziej wrażliwym na wahania popytu. Najlepszym rozwiązaniem byłoby znalezienie silnego inwestora, taki ruch należało jednak wykonać najpóźniej w 1999 r. Na inwestorów finansowych firmy dystrybucyjne liczyć nie mogą, a potencjalni inwestorzy strategiczni mają dość swoich kłopotów. Toteż w warunkach spadających marż, na które firmy dystrybucyjne lubią narzekać, wypadałoby raczej poszukać innej filozofii działania niż ta, której wielu uczestników tego rynku tak kurczowo się trzyma. Nie ulega wątpliwości, że erozja marż wynika z braku pomysłów na ich zwiększenie - to chyba największy grzech firm tej branży. Samo "przepychanie pudełek" tej wartości nie zbuduje nawet w połączeniu z dobrą ofertą kredytową. O te ostatnie zresztą coraz trudniej. W lepszej sytuacji są firmy, które nie skupiły się wyłącznie na logistyce i kredycie, lecz wypracowały skuteczne sposoby na dodawanie wartości do usług podstawowych, np. Veracomp.

Sprzęt: zbyt ciężki

W sytuacji nie do pozazdroszczenia znaleźli się producenci sprzętu - zwłaszcza ci, którzy kierowali swą ofertę na rynek małych i średnich firm. Sprzedaż komputerów PC ogółem spada. Ponieważ wymianę sprzętu można łatwo przesunąć w czasie, załamanie może potrwać nawet do 2004 r. W lepszej sytuacji są firmy posiadające w ofercie nie tylko komputery, lecz także sprzęt sieciowy oraz usługi.

Obronną ręką, choć nie bez uszczerbku, wyjdą z opresji wielcy tego rynku - Compaq, IBM, HP i Dell. Stosunkowo dobrą pozycję na rynku zajął ostatnio Compaq. Jego atutem, oprócz silnej marki i mocnego marketingu, jest uruchomiona niedawno montownia pod Szczecinem. Plany uruchomienia lokalnej montowni komputerów w Polsce lub w Rosji miał jeszcze do niedawna HP. Zostały one jednak wstrzymane w związku z nie rozstrzygniętą sprawą połączenia z Compaq Computer.

Ponieważ rynek korporacyjny w coraz większym stopniu zdobywają dostawcy o zagranicznym rodowodzie, polscy producenci muszą szukać dla siebie nowych rynków i modeli sprzedaży. Swoją działalność znacznie zaktywizował Optimus. Firma rozpoczęła m.in. dystrybuowanie serwerów i notebooków Compaqa. Zdecydowała się na stworzenie nowej marki komputerów, przeznaczonych na rynek konsumencki. Od nowego roku komputery te będą sprzedawane w supermarketach - oczywiście po supermarketowych cenach. Logo "Optimus" będzie od tej pory zarezerwowane dla urządzeń przeznaczonych na rynek małego i średniego biznesu.

Inny pomysł na biznes ma z kolei JTT. Wrocławska firma pozyskała wsparcie finansowe producenta urządzeń sieciowych Enterasys. W zamian za 10% akcji JTT otrzymała dofinansowanie na kwotę ok. 1,4 mln USD. Od nowego roku komputery Adax będą oferowane wraz z produkowanymi przez Enterasys rozwiązaniami do budowy lokalnych sieci radiowych. Obie strony widzą w tym metodę na zwiększenie sprzedaży, nie bezpodstawnie zresztą - dynamika wzrostu sprzedaży rozwiązań WLAN w Polsce w 2001 r. osiągnęła 100%.

Granice modelu

Odrębnym przypadkiem jest Microsoft. Najnowsze wersje popularnych produktów firmy: Windows i Office nie oferują, bo nie mogą oferować, zasadniczo nowych funkcji. Ponadto po raz kolejny mają one znacząco wyższe wymagania sprzętowe niż ich poprzednicy. Dynamika sprzedaży tych dwóch najzyskowniejszych produktów jest bezpośrednio związana ze stanem rynku komputerów PC, jednak rynek ten nie ma się ostatnio najlepiej i z pewnością krzyżuje to wcześniejsze plany firmy.

Splot wydarzeń nie jest dla Microsoftu najszczęśliwszy. Przyzwyczajona do ciągłego wzrostu firma postanowiła podreperować wielkość przychodów za pomocą zmian w warunkach aktualizacji oprogramowania. Trudno dziś wyrokować, jak ruch ten wpłynie na wyniki sprzedaży firmy w przyszłym roku. Po negatywnych reakcjach ze strony użytkowników można jednak wnios-kować, że - zwłaszcza w dłuższym okresie - decyzja ta może przynieść Microsoftowi więcej szkody niż pożytku. Tym bardziej że środowisko open source wspierane przez największych konkurentów firmy znacznie udoskonaliło ostatnio swoją, w dużej mierze darmową, ofertę.

Trzeba też pamiętać, że proces antymonopolowy Microsoftu wciąż nie jest zakończony i nie ma pewności, czy i jakie sankcje zostaną wobec firmy zastosowane oraz jakie będą ich konsekwencje rynkowe. Chodzi tu zwłaszcza o potencjalne wymuszenie na firmie przez sąd ujawnienia jej największych sekretów: kodu źródłowego Windows i dokumentacji formatów plików.

Niepewność w kwestii przyszłości dotychczasowego modelu działalności już dawno skłoniła firmę do poszukiwania nowych rozwiązań. Można odnieść wrażenie, że Microsoft chce być wszędzie, co nie wróży dobrze na przyszłość. Najważniejszym z nowych pomysłów jest wciąż mało klarowna i znajdująca się w początkowej fazie rozwoju strategia .NET. Microsoft obiecuje wprawdzie, że przyszły rok będzie przełomowy dla nowatorskiej inicjatywy. Słychać jednak głosy sceptyków, że wizja .NET jest tak ambitna, że jeszcze długo może pozostać tylko wizją.

Firma próbuje także swoich sił, na razie tylko na rynku amerykańskim, w dziedzinie oprogramowania biznesowego dla małych firm. Wspólnie z przejętą Great Plains Software, Microsoft przygotował okrojoną wersję pakietu Dynamics.

Twarde średniaki

Kto zinformatyzuje polski biznes średniej wielkości? Wielu zapewne by chciało, co nie oznacza, że potrafi. Średnie firmy są bowiem twardym orzechem do zgryzienia.

Zainteresowanie dużych dostawców "średniakami" bierze się stąd, że ich naturalny rynek - duże przedsiębiorstwa - został już w dużej mierze zagospodarowany. Poszukujące nowych rynków zbytu, SAP i Oracle wciąż powtarzają, że to, co jest dobre dla dużego klienta, będzie równie dobre dla firmy średniej wielkości. Wyobrażenie takie ma niejednokrotnie sam klient, jednak tylko do czasu. Duże systemy ERP, opracowywane pod kątem stabilnych firm, nie pasują do świata częstych zmian.

Pomiędzy dostawcami dużych systemów a firmami średniej wielkości występują duże różnice w kulturze organizacyjnej. Nawyki wypracowane podczas wdrożeń w dużych firmach nie mają zastosowania do firm średnich. Duzi dostawcy są zbyt formalni i mało elastyczni. Potrzebują jasno zdefiniowanego podziału kompetencji i obiegu informacji, podczas gdy w średnich firmach ważne informacje krążą często poza obiegiem formalnym.

Dodatkową trudnością, jaką duzi dostawcy napotykają w średnich firmach, jest nadzór właścicielski. Wielokrotnie sprawdzone metody sprzedaży, np. fundowanie zarządowi wycieczek zagranicznych czy kosztowne podarunki, nie mają racji bytu, gdy zarządzający jest jednocześnie głównym udziałowcem.

Konserwa w cenie

Pracę domową z zarządzania muszą w najbliższym czasie odrobić wszyscy - także garstka prymusów, którym dzięki rewolucji technologicznej ostatnich lat udało się wspiąć na szczyt. Kapitalizm wyrósł na słowie "zysk" i mimo usilnych prób i zaklęć, nie udało się go zastąpić "strategią wyjścia". Nie udało się także, i dobrze, udowodnić, że teoria cyklu koniunkturalnego nie dotyczy "pewnych branż". Konserwatywne planowanie i praca u podstaw wracają do łask. Znaczy się, będzie lepiej.

Nasze 5 minut

Komentuje Sławomir Topczewski, krajowy dyrektor ds. IT w Philips Polska

Niestety, przyszło nam pracować w ciekawych czasach. Ostatni rok to okres dekoniunktury i wszyscy z największą uwagą oceniają ponoszone wydatki. Ten trudny okres może jednak oznaczać przysłowiowe 5 minut dla szefów działów informatyki, które właśnie w takiej sytuacji mogą - poprzez jak najszybsze dostosowanie swojej organizacji do zmieniających się realiów - udowodnić kluczową rolę IT we współczesnym biznesie. Do tego jednak potrzebne są pewna wiedza ekonomiczna i doskonała znajomość realiów, w których działa przedsiębiorstwo, a także proaktywna postawa menedżerów.

W tych trudnych czasach szefowie działów IT nie mogą z opuszczoną głową akceptować wszystkich cięć i redukcji w obrębie technologii informatycznych. Muszą sami poszukiwać źródeł oszczędności. Okres dekoniunktury sprzyja nawet najbardziej radykalnym zmianom organizacyjnym. Zresztą zmiany nie muszą oznaczać cięć. Menedżerowie IT, którzy mają silną pozycję w organizacji i dobre układy z zarządem, mogą pokusić się o zagranie va banque i zwiększenie wydatków na technologie. Tak dobrze przemyślany wzrost może przynieść duże oszczędności w innych obszarach działalności.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200