Leon zawodowiec
-
- Dorota Konowrocka,
- 16.10.2006
Warszawski oddział PMI zrzesza obecnie ponad 400 członków z 80 organizacji. Z punktu widzenia rozwoju profesji menedżera projektu w Polsce to spore osiągnięcie.
Warszawski oddział PMI zrzesza obecnie ponad 400 członków z 80 organizacji. Z punktu widzenia rozwoju profesji menedżera projektu w Polsce to spore osiągnięcie.
Jeszcze zaledwie kilka lat temu szefem projektu informatycznego zostawało się z łapanki, na podstawie kompetencji merytorycznych w zakresie np. programowania czy projektowania rozwiązań IT. Osobowość przywódcza, charyzma, zacięcie menedżerskie, dużo wolnego czasu i chęć sprawdzenia się w misji niemożliwej były dodatkowymi atutami.
W 2002 r. w Polsce było zaledwie kilku certyfikowanych menedżerów projektów, którzy uzyskali odpowiedni certyfikat za granicą. Mowa oczywiście o menedżerach projektów ze wszystkich branż, nie tylko IT.
Dopiero w 2002 r. pojawiły się pierwsze szkolenia z zarządzania projektami uznawane przez międzynarodową organizację zrzeszającą menedżerów projektów Project Management Institute i będące drogą do uzyskania certyfikatu, wymagającego nie tylko udziału w szkoleniach i zaliczenia odpowiednich testów, ale również kilku tysięcy godzin udokumentowanej pracy w projektach w ciągu trzech lat poprzedzających podejście do egzaminu. W 2004 r. liczba polskich PMP kształtowała się na poziomie 230 osób. Według raportu PMI z kwietnia 2006 r. certyfikat PMP posiada w Polsce już 518 osób.
Warszawski oddział PMI zrzesza w tej chwili ponad 400 członków z 80 organizacji. Z punktu widzenia rozwoju profesji menedżera projektu w Polsce to spore osiągnięcie. W skali europejskiej ponad 500 polskich PMP to też całkiem niezły wynik. Tytuł PMP posiada dziś ponad 3000 Brytyjczyków, ponad 2600 Niemców i prawie 900 Francuzów. Przed Polską, zajmującą 9. miejsce w rankingu 46 krajów regionu EMEA, znalazły się jeszcze Włochy, Afryka Południowa, Szwecja, Holandia i Szwajcaria. Niedaleko za nami zaś Zjednoczone Emiraty Arabskie, Arabia Saudyjska, Belgia, Egipt, Norwegia, Dania i Hiszpania.
Warszawski oddział PMI ocenia, że liczba osób zaangażowanych w Polsce w zarządzanie projektami w praktyce kształtuje się na poziomie 12 500.
Menedżer projektu - już zawód czy jeszcze zajęcie?
Na ten temat toczy się nieustająca dyskusja. Niewątpliwie zarządzanie projektami coraz bardziej się profesjonalizuje. Na ten temat istnieje sporo materiałów, książek, artykułów, spójnych metodologii, udokumentowanych dobrych praktyk i wspierających je narzędzi. Dostępne jest przede wszystkim "A Guide to Project Management Body of Knowledge", kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, stworzone przez PMI. Istnieją dwie główne organizacje certyfikujące menedżerów projektów - PMI i IPMA (International Project Management Association). Ta druga udziela certyfikatów na czterech poziomach, a liczba certyfikowanych przez nią osób kształtuje się na poziomie 50 tys. Notabene 21. światowy kongres IPMA będzie miał miejsce w czerwcu 2007 r. w Krakowie.
Liczba osób posiadających certyfikaty PMI - Project Management Professional oraz certyfikat niższego poziomu Certified Associate Project Manager - wynosi ok. 200 tys. osób. Niektórzy są zdania, że powinna istnieć jedna organizacja certyfikująca, a zawód menedżera projektu z czasem powinien ulec takiej profesjonalizacji jak zawód prawnika, lekarza czy inżyniera, opierając się na ściśle wyznaczonej ścieżce edukacyjnej i ujednoliconych standardach. Inni są przekonani, że różnorodność praktyk, standardów i certyfikatów nie jest niczym złym, sprzyjając dynamicznemu rozwojowi zarządzania projektami jako dziedziny wiedzy.
Obecny system certyfikacji sprzyja praktykom, mającym za sobą wiele tysięcy godzin przepracowanych w konkretnych projektach. Praktycy tworzą również trzon międzynarodowych stowarzyszeń zarządzania projektami, które sprawują pieczę nad systemami certyfikacji. Przejęcie pałeczki przez uniwersytety i inne instytucje edukacyjne może doprowadzić z czasem do "teoretyzacji" profesji, mało twórczego ujednolicenia standardów i zastąpienia liderów z różnorodnym doświadczeniem absolwentami spod edukacyjnej sztancy. Na razie system edukacji menedżerów projektów zbliżony jest raczej do programów podyplomowych MBA niż tradycyjnych studiów, a uczestnicy programów szkoleń i certyfikacji nie czują się menedżerami projektów z zawodu, lecz raczej członkami społeczności menedżerów projektów.
Gorąca profesja
Pod koniec grudnia 2005 r. certyfikat Project Management Professional zajął 4. miejsce w rankingu 10 "najgorętszych" certyfikatów 2006 r. organizowanym przez CertCities.com, wydawcę magazynu Microsoft Certified Professional i wirtualnego magazynu dla społeczności certyfikowanych profesjonalistów IT. Certyfikat PMP debiutował na liście CertCities.com w 2004 r. i od tego czasu przesunął się w rankingu z miejsca 10. na 4.
Ranking CertCities.com nie jest rankingiem popularności poszczególnych certyfikatów ze świata IT. To raczej ranking certyfikatów, które najszybciej zyskują znaczenie w branży, kształtują wymagania na rynku pracy, odzwierciedlają cenione umiejętności, budzą żywe zainteresowanie i pokazują kierunki, w jakich rozwija się certyfikacja informatyczna. Ranking opiera się na deklaracjach czytelników, które certyfikaty posiadają i które zamierzają zdobyć w ciągu roku, a także jak oceniają i czy w ogóle rozpoznają poszczególne certyfikaty. Uzupełnieniem ich odpowiedzi była ocena redaktorów i współpracowników wirtualnego magazynu. Im bardziej certyfikat jest ustabilizowany na rynku, tym trudniej mu znaleźć się wyżej na liście. PMP na rynku IT można więc uznać za odpowiednik niedużej, ale obiecującej i dynamicznie rozwijającej się firmy. Autorzy rankingu zastrzegają jednocześnie, że jego wyniki w pewnym stopniu opierają się na domysłach i podejrzeniach co do rozwoju rynku certyfikatów, choć popartych danymi od czytelników.
W rankingu amerykańskiego serwisu rekrutacyjnego dice.com menedżer projektów uplasował się na 4. miejscu na liście najczęściej poszukiwanych poprzez ogłoszenia rekrutacyjne specjalistów, tuż za programistą C++, administratorem bazy danych Oracle i administratorem systemu operacyjnego Windows, a przed administratorem systemów Unix, baz danych SQL i programistą .Net. Na początku października 5,4 tys. ofert pracy spośród 91 tys. zamieszczonych na dice.com skierowanych było do "menedżerów projektów". W 1,2 tys. ofert poszukiwano menedżerów certyfikowanych przez PMI.
Certyfikat Project Management Professional nie dał mi nowej wiedzy czy dodatkowego doświadczenia, które mogłem wykorzystać w trakcie prowadzenia projektów, pozwolił jednak uporządkować posiadaną wiedzę i doświadczenie. Tak naprawdę główną zaletą kursów i certyfikacji jest stworzenie wspólnego języka, którym mogą komunikować się ludzie uczestniczący w projekcie i prowadzący jego poszczególne fragmenty. Pochodzą oni zazwyczaj z różnych środowisk, prowadzili wcześniej różne projekty w różnych sektorach, a dzięki PMP znajdują wspólny język. Wielu moich kolegów zdecydowało się na PMI, a nie np. IPMA właśnie dlatego, że ten pierwszy certyfikat jest najlepiej rozpoznawalny i rozpowszechniony, a związany z nim język jest zrozumiały dla stosunkowo najszerszej grupy ludzi.
Najbardziej sensowne jest wysłanie na kurs pewnej liczby menedżerów projektów z jednej firmy. Jeden człowiek po kursie to dziwak, który mówi nieznanym nikomu językiem.
Skoro mówi o zarządzaniu ryzykiem, to pewnie się boi, albo przewiduje kłopoty. Jeśli posługujących się nowym językiem jest więcej, zarządzanie ryzykiem staje się przedmiotem normalnej dyskusji.
Nie ma jednak potrzeby ujednolicania metodyk prowadzenia projektów, nie ma też potrzeby wyłonienia jedynego słusznego certyfikatu i zbioru dobrych praktyk. W tej chwili w Softbanku posługujemy się dwiema metodykami, zbiorami dobrych praktyk: PMBOK i Prince 2. Nie są one sprzeczne ze sobą, raczej uzupełniają się, ułatwiając uporządkowanie strony formalnej projektów.
Rzeczywiście, najbardziej rozpowszechnionym na świecie certyfikatem w zakresie zarządzania projektami jest amerykański PMP, natomiast drugą najważniejszą metodyką, szczególnie w Europie, a zwłaszcza w sektorze publicznym, jest PRINCE 2 i związany z nim certyfikat PRINCE 2 Practitioner, posiadany przez ponad 50 osób w Polsce. Dlaczego ja zdobyłem certyfikat? Byłem - i nadal bywam - wolnym strzelcem, a certyfikat PMP miał i ma przełożenie na liczbę zleceń. Z podobnych powodów na kursy prowadzące do certyfikacji wysyłają pracowników firmy IT. Coraz częściej bowiem w SWIZ w przetargach publicznych pojawia się wyrażony dosłownie wymóg prowadzenia projektu przez certyfikowanego menedżera. Zdarza się również wymóg prowadzenia projektu według konkretnej metodyki, np. wspomnianej PRINCE 2.
Tak naprawdę jednak sens certyfikatu zawiera się w stworzeniu wspólnej platformy komunikowania się w projekcie. Dlatego wbrew pozorom głęboki sens mają certyfikaty Certified Associate in Project Management czy PRINCE 2 Foundation, których zdobycie nie wymaga udokumentowania tysięcy godzin przepracowanych w projektach. Te certyfikaty przeznaczone są dla osób, które uczestniczą w projekcie, ale nim nie zarządzają. Dzięki nim zdobywają znajomość używanej w projekcie nomenklatury, co umożliwia zrozumienie o co chodzi w tych wszystkich dokumentach i czego właściwie oczekuje od nich menedżer projektu. I o to chodzi.
"Sztuka wojny" Sun Tzu jest dziełem uniwersalnym. Przez stulecia była przewodnikiem dla wielu ludzi Wschodu, nie tylko wówczas gdy chodziło o kwestię wojny. Czytając "Sztukę wojny" każdy będzie miał inne odkrycia - ja opowiem o moich, które można odnieść do zarządzania projektami.
Sun Tzu był zdania, że planowanie wojny jest o wiele trudniejsze i o wiele ważniejsze niż jej prowadzenie. Realizacja jest stosunkowo najprostsza, kiedy ma się już odpowiednio zaplanowane zasoby i posunięcia. Armia bez zasobów zostanie pokonana. Zrobiłem kiedyś badanie, z którego wynikało, że w projektach zakończonych sukcesem prawie 30% czasu poświęcano na planowanie, podczas gdy w projektach zakończonych porażką faza ta była bardzo krótka. Z drugiej strony, faza planowania nie powinna trwać zbyt długo, choć ogranicza czas trwania projektu. Celem wojny jest jej wygranie, a nie stworzenie idealnego planu wygrania. Wyjątkowe sytuacje, nieoczekiwane działania są źródłem siły dla armii, ale gdy pojawiają się zbyt często i pospieszne działania zastępują spokojne planowanie, morale armii podupada.
Mądry władca zawsze kalkuluje zyski i straty. Można to zinterpretować jako ograniczenia, jakie nakłada na nas w projektach etyka, interes akcjonariuszy i oczywiste ograniczenia zewnętrzne. Są takie projekty, z których lepiej jest zrezygnować.
Kiedy rozkazy zostały wydane, wszystko wydaje się jasne, ale tak nie jest - mówi Sun Tzu. Prosta ścieżka staje się kręta i tylko dobry lider może ją wyprostować i zmienić zagrożenia w szanse. Walka wymaga racjonalnych działań, ale wygrywanie wymaga czasem nieracjonalnych działań. Tu właśnie jest miejsce na przywództwo. Jeśli wygrasz, niektóre zdobycze powinny zostać podzielone między twoich wojowników. Jeśli nagradzasz zbyt często, jesteś w kłopotach. Jeśli karzesz zbyt często, będziesz w kłopotach za chwilę.
Jeśli znasz siebie i swoich wrogów - wygrasz. Wykorzystaj szpiegów! Powiedzmy, że chodzi np. o gromadzenie informacji na temat istotnych czynników wpływających na projekt. Wiedza pochodzi od ludzi, nie od duchów. Tylko od nich uzyskasz właściwe informacje. Jednakże ten, kto nie jest mądry, nie będzie w stanie skorzystać z raportów szpiegów, odróżnić informacji cennych i prawdziwych od bezwartościowych i zmyślonych.
Fragmenty wykładu Seweryna Spałka, autora książki "Sztuka wojny w zarządzaniu projektami", wygłoszonego na kongresie PMI, który odbył się 21-22 września 2006 r. w Warszawie.
