Nie ma podręcznika zawierającego trafne przepisy na skuteczne zarządzanie. Ale jest kilka książek, które mogą

dobrze podpowiedzieć, na co patrzeć w swojej firmie, żeby zobaczyć popełnione błędy.

Anegdota mówi, że polscy menedżerowie (na ogół również właściciele lub współwłaściciele zarządzanej przez siebie

firmy) pod względem wiedzy dzielą się tylko na dwie grupy: na tych, którzy opierają się głównie na wiedzy zdobytej w

wyższych uczelniach i na spotkaniach z profesjonalnymi menedżerami zachodnich koncernów oraz na tych, którzy

korzystają tylko z własnego doświadczenia i zdrowego rozsądku. Z tym, że w drugiej grupie są aż trzy podgrupy:

tych którzy konsekwentnie trwają przy swojej postawie, tych, którzy złamali się, poszli na kursy po naukę i spóbowali

przemodelować zarządzanie swoimi firmami na zarządzanie w stylu zachodnim (czytaj profesjonalnym, a nie "ręcznym") oraz tych, którym obroty w związku z tym "profesjonalizmem" spadły o połowę, więc wrócili do "ręcznego" sterowania i własnych intuicji. Jednak wniosek, że wiedza przekazywana na uniwersyteckich wykładach czy na kursach doszkalających jest nieużyteczna do praktycznego zarządzania firmą, byłby zbyt pochopny. Problem polega raczej na tym, że rzadko kiedy kształcenie bywa kompletne. Druga sprawa, że wiele działań menedżera wynika z podświadomości, a podświadomość wolniej się zmienia i - mimo rozumowego zaakceptowania słuszności

nabytej wiedzy - ciągle używa starych wzorów.

Przedsiębiorca, który próbuje zastosować swoją wiedzę w praktyce, popełnia kilka z pozoru nieistotnych błędów, które jednak budują to najsłabsze ogniwo łańcucha zarządzania. Najważniejsza w zarządzaniu jest bowiem spójność koncepcji i konsekwencja stosowania. Najgorsza jest połowiczność: mieszanie tych dwóch wymienionych na początku stylów. Skuteczny, ambitny menedżer, który już spróbował nowoczesnych metod i nie chce wracać do starych nawyków, musi po prostu wzmóc czujność wobec samego siebie oraz spostrzegawczość w obserwowaniu swojego przedsiębiorstwa. Do czasu aż wdrożone nowe metody staną się rutyną. Pomocne w tym czuwaniu są książki. Nie ma co prawda takiej, która daje uniwersalne recepty na wszystkie problemy. Ale jest kilka lektur, które dobrze podpowiadają, na co patrzeć, żeby zobaczyć błędy i szanse na ich naprawę.

Dawki małe, ale mocne

W "Zarządzaniu w małych dawkach" Russella L. Aknoffa żaden rozdział nie jest dłuższy niż dwie i pół strony formatu A5. Jak powiedział prezes jednej z wielkich firm. "Każdy temat można przeczytać w dwie, trzy minuty, ale nad każdym z nich warto pomyśleć przez dwie, trzy godziny". Coś w sam raz dla naszych zaganianych przedsiębiorców, którzy twierdzą, że nie mają minuty do stracenia. Książka L. Aknoffa zawiera 52 krótkie omówienia najistotniejszych tematów tradycyjnych, takich jak jakość, efektywność, zysk, informacja, planowanie, reklama oraz zwykle pomijanych w podręcznikach: korupcja, stres i alkoholizm, nieomylność szefa, szacunek, przyjaźń, rozmyślanie i czytanie. Oto próbka podejścia autora do oceny wyników gospodarczych w firmach. "Spółki nie chcą oczywiście poświęcać swojej przyszłości dla lepszych wyników bieżących, ale nie wiedzą, jak oceniać swoje przyszłe osiągnięcia. Oceniają więc to, co potrafią: wyniki ubiegłoroczne za pomocą standardowych metod. Alternatywa jednak istnieje. Bieżącą wartość spółki odzwierciedla, choć w sposób niedoskonały, najwyższa cena, za którą ktoś gotów jest ją nabyć. Ktoś, kto nabywa spółkę, kupuje bowiem jej przyszłość, a nie przeszłość. Oceny bieżącej wartości rynkowej przedsiębiorstwa oparte są na jego spodziewanych wynikach gospodarczych, na jego potencjale. (...) Wyniki

gospodarcze powinny być mierzone zmianami potencjału. (...) Proponowane wskaźniki mogą nie być tak dokładne jak te, które stosuje się powszechnie do oceny przeszłych wyników gospodarczych, ale lepiej niezbyt dokładnie mierzyć to, co jest potrzebne niż dokładnie to, co jest zbędne".

Zespoły - ryzyko czy szansa?

Zachodni przedsiębiorcy inwestujący w naszym kraju albo mający tu partnerów skłonni są bardzo wysoko oceniać różne predyspozycje polskich menedżerów i pracowników do biznesu oraz efektywnej pracy, ale w jednej sprawie są absolutnie zgodni, że trzeba ją ocenić zdecydowanie negatywnie. Chodzi o całkowity brak zdolności do pracy zespołowej. Widać tę przypadłość już na szczeblu najwyższym. Większość szefów prywatnych przedsiębiorstw może o sobie powiedzieć : "Firma to ja" i będzie to prawda. Jakby stało się nieszczęście i szef zaniemógł, to już nie jest w stanie poprowadzić za niego firmy. Na każdym niższym szczeblu zarządzania, zjawisko powtarza się. Przyczyny braku ducha i umiejętności współpracy zespołowej wśród załogi mają nieco inne przyczyny niż wśród menedżmentu, ale też są przypadłością wyjątkowo nietwórczą. Donald Peterson, prezes i dyrektor Ford Motor

Co., przeprowadził w latach 80. bardzo radykalną reorganizację swojego przedsiębiorstwa polegającą na

odwróceniu piramidy zarządzania, oddaniu wielu uprawnień pracownikom, zorganizowaniu ich w odpowiedzialne i

samodzielne zespoły. Jego reorganizacja poczyniła gruntowne zmiany w mentalności pracowników, a w efekcie w jakości produkcji i wynikach finansowych przedsiębiorstwa. Książka Donalda Petersona i Johna Hillkirka "Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania na lata 90." uczy każdego kroku przy organizowaniu zespołów, szkoleniu ludzi, wdrażania systemu najwyższej jakości. A przede wszystkim "uczy jak zapomnieć o strukturach pionowych, które zabijają wszelką inwencję i chęć tworzenia" - jak napisano w przedmowie. Motywacją do zmian w zarządzaniu Fordem była nasilająca się konkurencja japońska. Amerykanie zadali sobie pytanie: "Jeśli Japończycy mogą, to dlaczego my nie?" Oglądano filmy pokazujące jak pracują robotnicy japońscy. Okazało się, że rozwiązują oni

problemy przy taśmie produkcyjnej, a nie podczas przerw i narad. Doskonale rozumieją, po co pracują i umieją działać w zespole. Są znacznie bardziej zaangażowani w produkcję niż robotnicy amerykańscy. Ale nauczył ich tego nie żaden Japończyk, lecz niedoceniany u siebie w kraju, Amerykanin, statystyk i konsultant zarządzania, Edwards Deming. Jego to zaangażował Ford jako konsultanta przy reorganizacji. Fordowi powiodły się zmiany, odniósł sukces na rynku, pokonał rywali. Ale Donald Peterson jest świadomy, że to nie musi być norma. "W wielu, bardzo wielu przypadkach, zmiana modelu współpracy i kultury wpółżycia zajmuje bardzo wiele czasu. Ostateczna transformacja przedsiębiorstwa zarządzanego metodami autokratycznymi w organizację partnerską, to kwestia kilku pokoleń menedżerów". Ale proces trzeba zacząć i nie załamywać się.

Negocjacje dla obustronnych korzyści

W książce Rogera Fischera i Wiliama Ury "Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się". jest następująca anegdota o dwóch siostrach spierających się o pomarańczę. "Kiedy wreszcie zgodziły się podzielić pomarańczę po połowie, jedna z nich wzięła swoją część, zjadła owoc a skórkę wyrzuciła, a druga wyrzuciła miąższ i dodała skórkę do ciasta". Autorzy uważają, że za często negocjacje kończą się takim właśnie znacznie gorszym porozumieniem niż można było osiągnąć. Dlaczego ludzie konfliktowi nie mogą się dogadać, że jednemu chodzi o skórkę, a drugiemu wyłącznie o owoc? Książka odpowiada na to pytanie, a także podpowiada jak nauczyć negocjowania bez konieczności ulegania przeciwnikowi. Kompromis oparty na uległości jednej strony zawsze jest niesatysfakcjonujący, rzadko kiedy daje się wprowadzić w życie, a jeśli nawet to na krótko. Potem konflikt wybucha ze zdwojoną siłą. Podstawową zasadą w negocjacjach jest: "Bądź twardy w stosunku do problemu, miękki w stosunku do ludzi".

Polacy panicznie boją się ujawniania konfliktów. Ujawnienie konfliktu w instytucji czy firmie, zwykle u nas odczytywane jest jako atak personalny. R. Fisher i W. Ury pouczają: "Jeśli ludzie poczują się osobiście zagrożeni atakiem na problem, mogą przyjąć defensywną postawę i przestać słuchać. Dlatego tak ważne jest oddzielenie ludzi od problemu. Atakuj problem bez potępiania ludzi. Idź nawet dalej i zachowuj się wobec nich przyjaźnie. Słuchaj ich z szacunkiem. (...) Pokaż im, że atakujesz problem, a nie ich". Konflikty i problemy są normą życia społecznego, jednak nasilają się w społecznościach czy organizacjach, przedsiębiorstwach reformujących się. Polacy powinni więc czytać książki na temat skutecznego negocjowania ze zdwojoną uwagą.