Lekcja historii

W ciągu ostatnich lat na rynku systemów MRP II/ERP wiele się zmieniło. Firmy wdrażające te systemy borykają się wciąż z tymi samymi poblemami.

W ciągu ostatnich lat na rynku systemów MRP II/ERP wiele się zmieniło. Firmy wdrażające te systemy borykają się wciąż z tymi samymi poblemami.

Niezależnie od tego, gdzie i kiedy wdrażany był system, klienci mówią o błędach związanych z nadmiernym zapałem do zmian realizowanych w systemie, problemach związanych z dopasowaniem zmieniającej się struktury przedsiębiorstwa do systemu lub dopasowaniem systemu do wszystkich ewentualnych zmian rynkowych, które mogą zaważyć na realizacji procesów biznesowych wewnątrz firmy.

Barwna przeszłość

Gdy ponad 10 lat temu zarząd Zakładu Przemysłu Barwników Boruta w Zgierzu podejmował decyzję o wdrożeniu systemu zintegrowanego, na rynku działało zaledwie kilku dostawców: Baan, ICL (system MAX), Mapics, Macola, Ross Systems i SSA. Pierwsze kroki stawiały w Polsce IFS, J.D. Edwards i SAP. Przedsiębiorstwo to dokładnie przygotowało się do wdrożenia. Sam projekt poprzedziła analiza kosztów dokonana przez naukowców z Uniwersytetu Łódzkiego. "Nie znaliśmy wtedy metodologii wdrażania systemów zintegrowanych. Sami dokonywaliśmy także porównania systemów, opierając się przy tym na własnej intuicji i informacjach uzyskanych od nielicznych wówczas użytkowników systemów MRP II" - opowiada Danuta Świętosławska, główny informatyk w Boruta Kolor.

Przy wyborze systemu kierowano się przede wszystkim koniecznością usprawnienia finansów. Pracujący wówczas w firmie system finansowo-księgowy dobrze spełniał zadania w zakresie księgowości sprawozdawczej i podatkowej, brakowało mu jednak narzędzi pozwalających na wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania firmą czy udostępniania informacji finansowych kierownikom średniego szczebla. Nie pozwalał też na szacowanie kosztów z rozbiciem na poszczególne elementy procesu produkcyjnego.

W systemie MRP II Zakładu Przemysłu Barwników Boruta upatrywał szansy na usprawnienie zarządzania, zmniejszenie zasobów finansowych i materiałowych, obniżenie zapasów oraz wdrożenie zasad rachunkowości zarządczej. Ostatecznie zarząd zdecydował się na system MAX wdrażany przez ICL. Wdrożenie rozpoczęto od stworzenia bazy materiałowej i uruchomienia procedur planistycznych - planowania produkcji i sterowania zapasami. W trzecim etapie wdrożono moduły obsługujące zakupy, sprzedaż oraz księgowość.

Na przekór zmianom

Danuta Świętosławska, główny informatyk w Boruta Kolor

Danuta Świętosławska, główny informatyk w Boruta Kolor

Po prawie dwóch latach przerwy, związanej m.in. z problemami wewnętrznymi wynikającymi z załamania na rynku i przekształceń zakładu, a także ze zmęczenia pracowników ciągnącym się od 1994 r. wdrożeniem - w zakładzie dokonano migracji do wersji 8 systemu MAX i zaimplementowano pozostałe moduły. W roku 1998 systemem zintegrowanym objęto resztę procesów biznesowych zakładu. Tymczasem w ciągu czterech lat - od kiedy rozpoczęto wdrożenie - w zakładzie zmieniło się niemal wszystko.

Przedsiębiorstwo wydzieliło z majątku wszelkie ośrodki niezwiązane z produkcją barwników, takie jak elektrociepłownia, przychodnia czy ośrodki wczasowe. Zmieniło się otoczenie biznesowe firmy. Zakład przetrwał załamanie związane z kryzysem na rynkach wschodnich, które dotąd były największym odbiorcą produktów Boruty. W ramach przekształceń własnościowych trafił do grupy Ciech (wdrażającej system IFS Applications). Dawne Zakłady Przemysłu Barwników Boruta przekształcono w firmę Boruta Kolor. Ogromne zmiany przeszedł też dział systemów MRP II firmy ICL, która została przejęta przez Fujitsu Services, a potem sprzedana austriackiej firmie S&T. Mimo to system jest nadal wykorzystywany, a przedsiębiorstwo jest dziś w przededniu migracji do dziesiątej wersji MAX-a.

Jak to się stało, że zakład od 10 lat korzysta z tego samego systemu zintegrowanego i nie planuje jego zmiany? "Po prostu nadal zaspokaja wszystkie nasze potrzeby. Kiedy wdrażaliśmy system MAX, korzystaliśmy z niewielkiej liczby jego funkcji. Przygotowaliśmy się jednak do ich późniejszego wykorzystania. To zresztą budziło duży sprzeciw, bo wymagało często pracy, która wówczas wydawała się zbędna. Później okazało się, że taka zapobiegliwość miała sens" - odpowiada Danuta Świętosławska.

Oczywiście, przedsiębiorstwo nie ustrzegło się też kilku błędów związanych przede wszystkim z nadmierną modyfikacją systemu. "Z perspektywy czasu widzę, że różnego rodzaju przeróbki niewiele dają. Albo bierze się system z całym dobrodziejstwem inwentarza, albo łatwo uwikłać się w niekoniecznie korzystne zmiany" - mówi Danuta Świętosławska.

Nowy styl zarządzania

O podobnych problemach mówi Jacek Steliga, kierownik działu informatyki w firmie Nowy Styl z Krosna. Mimo że struktura przedsiębiorstwa jest bardzo nietypowa - spółka składa się z kilku zakładów produkujących głównie krzesła, często wg zupełnie innych procesów biznesowych - szef działu informatyki jest przekonany, że nadmierne modyfikowanie systemu przynosi więcej kłopotów niż pożytku. "Jest też znacznie kosztowniejsze. Klient musi płacić raz za dokonanie modyfikacji i potem za każdym razem, gdy dokonuje migracji do nowej wersji" - stwierdza Jacek Steliga.

Nawet wówczas nie może mieć pewności co do efektów zrealizowanej pracy. Nawet najbardziej wytrawny zespół analityków nie jest w stanie przewidzieć wszystkich negatywnych efektów modyfikacji, które stają się widoczne po tygodniach lub miesiącach pracy. "Dlatego też, mimo że dość często wydaje nam się, że nasz zakład wyprzedza system, głęboko zastanawiamy się nad każdą zmianą. Robimy jedną, dwie, trzy albo nawet cztery analizy. I najczęściej zataczamy koło, dochodząc do wniosku, że funkcje zaszyte w systemie nie były jednak takie głupie" - mówi Jacek Steliga.

Tak było chociażby w przypadku implementacji procesu obsługi materiałów powierzonych. Nowy Styl - jako główna spółka - kupuje materiały do składania mebli, które później wysyła do zakładów należących do przedsiębiorstwa, aby wreszcie odebrać od nich wykonane meble. Proces rozliczeń pomiędzy zakładami był na tyle unikatowy, że wśród przykładów zaszytych w IFS Application nie udało się znaleźć niczego zbliżonego. Ostatecznie jednak na tyle zmodyfikowano proces zakupów, aby dał się opisać za pomocą standardowych procesów i zestawu niewielkich zmian automatyzujących oczywiste operacje, np. przesunięcia między umiejscowieniami.

Co jednak zrobić z przypadkami skrajnymi, w których procesy biznesowe nijak nie pasują do funkcji systemu? "Wówczas modyfikacja jest nieunikniona. Tak było z Obsługą Reklamacji, który to moduł napisano dla nas od nowa, i tzw. Kartą Obiegową" - odpowiada Jacek Steliga.

Montaż mebli to operacja zajmująca kilkanaście sekund, raportowanie każdego zlecenia produkcyjnego nie ma więc sensu. Dlatego system raportuje operacje na większych zbiorach, potem "dekompletowanych" na materiały zgodnie z metodą back-flush.