Lekcja angielskiego w wydaniu ICL

Z Peterem L.Bonfieldem rozmawia Zbigniew Boniecki

Z Peterem L.Bonfieldem rozmawia Zbigniew Boniecki

Mimo blisko 30-letniej obecności ICL w Polsce, szef tej firmy dopiero teraz, w w dniach 20-24 listopada, zawitał z pier-wszą wizytą do naszego kraju. Trzy pier-wsze dni zapełnił program obejmujący za-poznanie się z działalnością przedsię-biorstw ICL Poland i Furnel International, ona z przedstawicielami rządu, z klientami i firmami współpracującymi z oraz konferencję prasową. Przez sze-reg godzin towarzyszyłem p. Bonfieldowi punktach programu. Przez dwie godziny prowadziłem z nim rozmowę w jego apartamencie w Hotelu Marriott. ICL-owski Chief Executive Officer przyleciał do Warszawy z Pragi, gdzie niestety uległ infekcji gardła i prawie stracił głos. Bardzo ubolewał z tego powodu, gdyż -jak mówił żartobiwie - "lubi krzyczeć". Mimo chwilowej niedyspozycji żaden punkt programu nie został nawet skrócony. Jeszcze jedno potwierdzenie, że ICL, którego P. Bonfield jest personifikacją, zawsze stara się realizować ustalenia.

Tytuł, jaki dałem tej rozmowie, jest zapożyczeniem związanym ze sztuką Anny

Bojarskiej "Lekcja polskiego", znakomicie wystawioną w 1988 r. w warszawskim Teatrze Powszechnym. Rzecz, w reżyserii A. Wajdy i w znakomitym wykonaniu T.Łomnickiego i J.Szczepkowskiej traktowała o tym, jak Kościuszko, w ostatnim okresie swego życia, podejmuje w Solurze próbę wyjaśnienia, na czym polegała niezwykłość "polskości" po pierwszych walkach o odzyskanie niepodległości. Unikalny obecnie casus ICL polega na tym, że podczas gdy prawie wszystkie europejskie firmy komputerowe walczą o przetrwanie (wykazują znaczące deficyty i to często od wielu lat), czołowa firma brytyjska dalej przynosi zyski (i to nieprzerwanie -przez całą dekadę. U źródeł tego sukcesu leży niewątpliwie angielski pragmatyzm ludzi morza, który zawarty został m.in. w churchillowskiej frazie: "Jeśli nie możesz ich pokonać, dołącz do nich!". Ta "lekcja, angielskiego°zawsze była w świecie bardziej zrozumiała, zwłaszcza wśród ludzi businessu, niż "lekcja polskiego".

Sytuacja gospodarcza również w najbardziej rozwiniętych krajach świata nadal niepokoi polityków i ekonomistów. Mimo stosowania różnych zabiegów, jak np. listopadowe obniżenie stopy procentowej przez Zarząd Rezerw Federalnych USA, dawno oczekiwane oznaki ustępowania recesji nie chcą się zmate-rializować ani w Ameryce Północnej, ani w głównych krajach Europy Zachodniej. Nawet w Japonii postrzegane są pewne symptomy stagnacji. Przemysł komputerowy, który do niedawna rozwijał się dynamicznie, przestał być wyjątkiem. Jak na tym tle widzi Pan kondycję swojej kompani?

Uważam, że na tle ogólnej sytuacji wypadamy całkiem przyzwoicie, w każdym razie znacznie lepiej niż inni, choć nie tak dobrze jak w ubiegłym roku. Wówczas zysk przed opodatkowaniem wyniósł 112 mln funtów szterlingów. W tym roku nasze dochody wprawdzie znacznie wzrosną (od 15 do 20%), ale zysk będzie mniejszy. USA i W. Brytania przeżywają zdecydowaną recesję, ale położenie Japonii nie jest aż tak złe, jak chcieliby niektórzy. Wprawdzie kraj ten odnotowuje spadek tempa wzrostu a firmy japońskie spadek zysków, ale daleko im do deficytu. Tymczasem szereg firm europejskich ma ogromne straty, które kończą się deficytem.

Jesteście pewni, że to, co przytrafiło się obecnie takim kompaniom jak Bul, Thomson, Olivetti, Philips czy Siemens-Nixdorf Warn nie grozi?

Nie sądzę, żebyśmy byli w tej samej sytuacji. Musiałyby wystąpić jakieś zupełnie nieprzewidywalne okoliczności. Widzi Pan, w tym względzie jesteśmy bardzo konserwatywną firmą i robimy wszystko, co możemy, aby działać na zasadzie przynoszenia zysku. Staramy się wiele rzeczy przewidywać i to na ogół nieźle nam wychodzi. W każdym razie nie planujemy deficytu. Niezmiennie utrzymujemy bardzo ścisły nadzór nad kosztami funkcjonowania firmy i nasze wyniki - jak przypuszczam - nadal będą wiarygodne. Zdobyte w ostatnich tygodniach kontrakty m.in. dla sprywatyzowanych właśnie gazowni brytyjskich i Ministerstwa Obrony Zjednoczonego Królestwa, łącznej wartości ok.765 mln USD - potwierdzają, że jesteśmy na dobrym kursie.

Ale przed 10 laty znaleźliście się w "pod kreską". Jak udało się odmienić złą passę?

Ten deficyt był dla ICL prawdziwym szokiem i trwał tylko jeden rok. Każdy pracownik został w ciągu tego roku przekonany, że kompania musi się całkowicie przereorganizować Dokonana została generalna restrukturyzacja, zlikwidowano kilka przedsiębiorstw, zmniejszyliśmy znacznie stan zatrudnienia (o przeszło jedną trzecią), przeznaczyliśmy znacznie więcej pieniędzy na badania i rozwój i wreszcie nawiązaliśmy współpracę technologiczną z Fujitsu.

W czym tkwi sekret dzisiejszego powodzenia ICL?

Wymieniłbym tu szereg elementów. Przede wszystkim system zarządzania i znakomita kadra kierownicza, która nie mai bezbłędnie rozumie, czego firma oczekuje od każdego pracownika w danej sytuacji. Jesteśmy, jak już wspomniałem, bezwzględni w sprawach powstrzymywania wzrostu kosztów i dbałości o jakość (nigdy nie mieliśmy "żółtych komputerów") i myślę, że mamy bardzo pragmatyczną strategię, nad którą nieprzerwanie i z dużym wyprzedzeniem czasowym pracuje liczny zespół specjalistów. To pozwoli ło nam np. już przed 10 laty na przyjęcie założenia, że świat będzie zmierzał w kierunku systemów otwartych. Uznaliśmy też, że sami nie możemy wytwarzać wszystkiego, że użytkownicy - mając do dyspozycji sprzęt różnych producentów -wybierać będą najlepsze rozwiązania i najkorzystniejsze ceny. Coraz wyraźniej warunkiem popytu na dany sprzęt jest jego zgodność z systemami otwartymi. W tym roku staliśmy się pierwszą kompanią w skali światowej, której cały wachlarz produkcji - od mainframe'ów, przez systemy funkcjonujące w resortach do pracujących w sieciach komputerów osobistych i stacji roboczych, zgodny jest ze standardem systemów otwartych. Również przed 10 laty podjęliśmy decyzję o sprowadzaniu podzespołów z niezawodnej firmy, jaką okazała się Fujitsu.

Mimo Waszych związków z Japończykami, styl zarządzania w ICL różni się od "Ringi", czyli od dominującego w "Kraju kwitnącej wiśni" kolektywnego podejmowania decyzji.

Przypuszczam, że co kraj, to obyczaj. Zapewne każdy ma swój własny sposób. Mój jest mieszanką amerykańskiego, europejskiego i japońskiego. Nie usiłujemy co tydzień doprowadzać do consensusu naszego aeropagu. Na spotkaniach zarządu, podczas omawiania kluczowych spraw, postępujemy zgodnie z procedurą demokratyczną. Ale jeśli nie możemy uzgodnić wspólnej decyzji, wówczas podejmuję ją jednoosobowo i po ogłoszeniu jest ona natychmiast realizowana. Zyskujemy w ten sposób na czasie.

A jak by Pan określił obecną strategię ICL?

Jest nią wzrost firmy poprzez inwestycje i rozwijanie prac badawczych oraz przez rozszerzanie współdziałania i partnerstwa w różnych formach z innymi firmami. W Zjednoczonym Królestwie lokujemy się w pierwszej dziesiątce pod względem wysokości nakładów R i D (Research and Development - Badania i Rozwój). Wydajemy na ten cel więcej niż British Telecom czy Rolls Royce. Ponadto współpracujemy w tej dziedzinie z firmami amerykańskimi, europejskimi i japońskimi. Połączone wysiłki, zwłaszcza z Fujitsu, zapewniają nam niezłą pozycję w skali globalnej.

Ile konkretnie sami wydajecie na ten cel?

Od 400 do 450 mln USD rocznie. W naszych laboratoriach w Manchesterze i w Bracknell (Anglia Południowa) pracuje 4000 osób.

Przed blisko 20 laty ICL była współ-założycielem europejskiego ugrupowania firm komputerowych ERE (Euro-pean Roundtable Esprit). Jednym z do dziś realizowanych celów ERE jest prowadzenie wspólnych badań służących umacnianiu pozycji kompanii europejskich. W tym roku, z powodu Waszych powiązań z Fujitsu, zostaliście wykluczeni z tego "okrągłego stołu". Jak przyjęliście to potraktowanie Was jako konia trojańskiego Japończyków w "europejskiej twierdzy"?

Bez większego wrażenia. W tym czasie, gdy zawiązywaliśmy ERE, jednym z komisarzy EWG był wicehrabia d'Avig-non. Obecnie jest on jednym z członków Rady Dyrektorów ICL. Ponadto, ze względu na wkład, jaki wnosimy, pozostajemy członkami większości programów badawczych ERE. W praktyce nasze związki europejskie stale się umacniają. Spełniamy każcie brukselskie kryterium "europejskości". Jesteśmy zarejestrowani w Europie, nasze laboratoria i większość zakładów wytwórczych znajdują się w Europie (85% naszych inwestycji), podatki płacimy w Europie. Co więcej, z naszych związków z Fujitsu zadowoleni są nasi klienci, zadowoleni są nasi pracownicy i zadowolony jest nasz rząd. Fujitsu sprzedaje nasze produkty na Dalekim Wschodzie i w Australii, z czego będą zadowoleni również nasi akcjonariusze. W sumie jesteśmy bardziej europejscy niż niejedna firma na kontynencie. I prawdopodobnie właśnie to wszystko tak frustruje naszych rywali, że nie chcą zrozumieć, iż ICL nie staje się klonem Fujitsu, natomiast tworzy nową jakość, czerpiąc z dwóch kultur businesso-wych wszystko, co w nich najlepsze.

W Londynie mówi się o zamierzonym "refloatingu" części udziałów ICL, czyS o ponownym wprowadzeniu akcji firmy na giełdę. Jak się do tego przygotowujecie?

Tak, jesteśmy nastawieni na to, że w ciągu najbliższych 2 - 4 lat Fujitsu zmniejszy swoje udziały z 80 do 55%. Wówczas wprowadzimy nasze akcje ponownie do pubfoznej gry na giełdzie londyńskiej. Przygotowujemy się do powołania nowych członków Rady i doradców z zewnątrz a także mamy już prawie gotowy plan sprzedaży części akcji naszym pracownikom. Oczywiście, przy obecnej sytuacji gospodarczej jest to krok ryzykowny, zwłaszcza że giełdy niezbyt chętnie patrzą dziś na kompanie komputerowe. Wszystko będzie wiec zależało od atrakcyjności naszych wyników finansowych. Prawdopodobnie sprzedaż naszych akcji stanie się faktem w 1994 lub 1995 r.

Jaka jest Pańska wizja sytuacji w światowym przemyśle komputerowym za 5 - 10 lat? Czy na placu boju pozostaną jedynie giganty?

Niezupełnie. Myślę, że nadal w przemyśle komputerowym utrzyma się sporo firm, choć może nie tyle, ile jest ich dzisiaj. Niektóre z obecnych dużych stracą na znaczeniu, jeśli me pojpfią się przestawić na myślenie globalne, bo rynek komputerowy będzie rynkiem'globalnym. Niektóre z dzisiejszych małych zbliżą się do'pierw-szej wielkości. Standardy Open Systems sprzyjać będą utrzymywaniu się firm średniej wielkości. Wzrośnie liczba firm zajmujących się serwisem i oprogramowaniem. Producenci wytwarzać będą produkty dostosowane do konkretnych zamówień klienta. Z niewielkim ryzykiem można założyć, że takie grupy jak Fujitsu, NEC, Hitachi czy IBM będą jeszcze większe. Natomiast dzisiejsze duże firmy europejskie zapewne zwiążą się z kompaniami japońskimi czy amerykańskimi. Sami partycypujemy w tego rodzaju nieodwracalnych procesach, o czym świadczą nasze koligacje z Fujitsu, Nokia Data czy Bell Atlantic (amerykański potentat serwisowy).

Jakich nowych ofert rynkowych można oczekiwać od ICL w najbliższych miesiącach?

Dopiero co zaczęliśmy wprowadzanie do naszego systemu sprzedaży pierwszego notebooka. Jest to produkt Nokia Data. Planujemy rozwinięcie całej nowej serii komputerów osobistych oraz serii znacznie szybszych maszyn typu RISC (komputerów o zredukowanej liście rozkazowej). Wprowadzamy także nowe terminale bankowe Fujitsu, które zmodyfikowaliśmy dla potrzeb europejskich. Nie będzie też brakowało nowości software'owych.

A w odleglejszej perspektywie?

Przyszłe komputery nowej generacji będą charakteryzowały się tym, co zwykliśmy nazywać inteligencją. Wzorowane na sieci połączeń komórkowych kory mózgowej, będą funkcjonowały w sposób bardziej zbliżony do działań ludzkich.

Czy rozpoczęliście już prace w tej dziedzinie?

Tak, przewidujemy, że zajmą nam ok. 10 lat

ICL jest obecna w Polsce od blisko 30 lat. Towarzyszyła naszemu przemysłowi komputerowemu od samego zarania. Jakie miejsce zajmuje Polska w strategii geograficznej Waszej kompanii?

Po fundamentalnych zmianach politycznych w Waszym kraju, w naszych założeniach długoterminowych traktujemy Polskę jako część strategii europejskiej. Powołałem Radę ICL ds. Europy, która określi założenia naszych operacji europejskich.

W strategii średnioterminowej uważamy, że Polska ma potencjalnie duże możliwości wzrostu. Dlatego już w przyszłym roku zwiększymy liczbę naszych pracowników w Polsce o 30 - 40%. Chcemy rozwijać bliską współpracę z polskim busines-sem software'owym i popierać go, na ile tylko będzie to możliwe. Wierzymy, że w dłuższej perspektywie rynek będzie oddziaływał porządkująco na polskie sprawy. Czy uważa Pan, że polski przemysł komputerowy ma przyszłość?

Z pewnością, ale nie myślę o produkcji hardware'owej. Nie jest to business perspektywiczny. Tu wystarczą automatyczne taśmy obsługiwane przez roboty. Do najbardziej perspektywicznych gałęzi zaliczane będą takie dziedziny, jak oprogramowanie, szkolenie, konsulting, czy dystrybucja sprzętu z wartością dodaną (na życzenie klienta) VAR (Value Added Resale).

Czy zamierzacie uczestniczyć w rozwijaniu polskiego przemysłu komputerowego?

Tak, mamy gotowe plany kontynuowania w ciągu kilku najbliższych lat naszych inwestycji software'owych. Od przeszło dwóch lat współpracujemy z-firmą Soft-lab. Obiecujące kontakty mamy również z Centralnym Ośrodkiem Informatyki Górniczej.

A czy nie przeraża Was piractwo software'owe?

Wierzymy, że gdy Polska wraca do normalności i ten problem zostanie stopniowo rozwiązany zgodnie z normami cywilizowanego świata.

Jak centrala ocenia działalność swej firmy w Polsce?

Bardzo wysoko. Nasza firma*w Polsce jest dobrze kierowana przez pana Jana Kluka. Prowadzi ona nasze najlepsze operacje w tej części Europy. Przynosi zysk, dobrze dba o interesy klientów, i to zarówno w czasach tłustych jak i tych najchudszych. Mimo, że pod koniec lat 70, sprzedaż ustała, podobnie jak i po wprowadzeniu stanu wojennego, nie zwinęliśmy naszego przedstawicielstwa i nie pozostawiliśmy naszych starych klientów samym sobie. Prowadzimy działalność od blisko 100 lat i zawsze wyznawaliśmy zasadę, że klienta nie wolno opuścić.

Jakie odniósł Pan pierwsze wrażenia z Polski?

Wie Pan, że jestem w Polsce po raz pierwszy, ale nie jest to kraj dla mnie obcy. Otóż kiedy mieszkałem w USA, na wymianie między polskimi uczelniami a politechnikami teksańskimi w Dallas i Lubbock (Teksas Zachodni) przebywało wielu młodych polskich naukowców. Byliśmy w stałych kontaktach towarzyskich i często słuchałem bardzo ciekawych opowieści o Polsce. I co zabawniejsze - gdy zdecydowałem się przyjąć propozycję pracy w ICL, to okazało się, że Amerykanie prawie nic nie słyszeli o tej firmie, natomiast była ona znana moim polskim przyjaciołom, gdyż większość z nich na swoich rodzimych uczelniach pracowała właśnie na komputerach mojej brytyjskiej kompanii.

Pańska oficjalna biografia jest uderzająco krótka jak na człowieka, który w wieku 41 lat zostaje prezesem ICL, a po trzech latach szefowania Her Majesty wyróżnia go prestiżowym tytułem i or derem Komandora Imperium Brytyjskiego, firma zaś w ciągu ostatnich pięciu lat aż czterokrotnie zdobywa doroczną Queen's Award za innowacyjność technologiczną i promocję eksportu.

Czy rzeczywiście za krótka?

Tak sądzę. Nie ma w niej ani słowa na temat hobby czy pochodzenia rodzinnego. A w monarchii brytyjskiej od lat panuje moda (w przeciwieństwie do najnowszych obyczajów w Polsce) na podkreślanie swego pochodzenia społecznego. Np. szef Reutera, Glen Ren-frew z dumą mówi, że jego ojciec był zwykłym górnikiem a zaznaczanie przez Margaret Thatcher, że jest córką drobnego sklepikarza, miało jakiś wpływ na jej rekordowe premierowanie.

Dobrze, chociaż uważam, że jestem zwykłym człowiekiem, nie będę gorszy. Dodam więc, że jeden z moich dziadków był górnikiem walijskim, drugi ogrodnikiem, a sam przyszedłem na świat w rodzinie technika i pielęgniarki. Uczęszczałem do lokalnych szkół, włącznie z Politechniką w Laughborough w Midlandach. Co się zaś tyczy mojego hobby„ to jest nim żeglarstwo.

Ile dni w tym roku Pan żeglował?

Ani jednego i ani jednego dnia nie byłem na urlopie. Właściwie to wyjazd do Polski traktuję jako tegoroczny urlop. Dlatego zabrałem ze sobą żonę (od 25 lat) Josephinę, aby i ona miała trochę urlopu. Właśnie teraz odpoczywa w sąsiednim pokoju, za ścianą tego saloniku.

A ile godzin dziennie Pan pracuje?

W Jpiurze? Jeśli nie ma nadzwyczajnych wydarzeń, to od 7.30 do 20.00. Niektórzy ludzie są zdolniejsi ode mnie i mogą pracować krócej. Wydaje mi się jednak, że w tym przemyśle, w warunkach jego nieustannego rozwoju, krótszy dzień pracy jest niemożliwy. W każdym razie ja nigdy nie mogę być poza mym domem w Surrey krócej niż 12 godzin.

Czytałem, że gdy przechodził Pan do ICL, była jeszcze konkurencyjna oferta pracy w słynnym laboratorium innowatora i konstruktora, Sir Clive Sindaire'a. Czy nie żałuje Pan dokonanego wyboru?

Wie Pan, że nie. W ICL nigdy jeszcze nie znalazłem się w takiej sytuacji, żeby choć przez chwilę było mi nudno.

Dziękuję za rozmowę i mam jeszcze prośbę, aby już po zakończeniu wizyty przekazał nam Pan w kilku słowach sumę swych wrażeń z Polski.


TOP 200