Łańcuch uzależnień

Więcej niż jedną trzecią naszego czasu pracy poświęcamy na naprawę błędów, wcześniej popełnionych przez nas lub innych pracowników firmy.

Więcej niż jedną trzecią naszego czasu pracy poświęcamy na naprawę błędów, wcześniej popełnionych przez nas lub innych pracowników firmy.

Innymi słowy, ponad trzydzieści procent czasu pracy po prostu marnujemy. Nawet jeśli uznać, że błąd jest rzeczą ludzką i całkowicie nie da się go wyeliminować z naszego życia zawodowego (z innych obszarów naszego życia również), to można i trzeba przynajmniej zmniejszyć to marnotrawstwo. Myślący menedżerowie zazwyczaj mówią: "Pozwalam swoim podwładnym na błędy, bo inaczej niczego się nie nauczą, a już na pewno nie nauczą się ryzyka i inicjatywy. Zważam jedynie na to, aby swoich błędów nie powtarzali. Takich zwalniam". Szef jednej z największych polskich firm informatycznych, twierdzi wręcz, że nie dopuszcza, aby pracownik, który popełnił błąd, zaczął się tłumaczyć, a zwierzchnik zaczął go rozliczać. Jeśli procedura naprawy rozpocznie się właśnie od takich działań, można mieć pewność, że i tak nie dojdziemy przyczyny niepowodzenia, bo pracownik przyjmie postawę obronną, a program nie zostanie sformułowany, bo pracownik będzie starał się ukryć rozmiary pomyłki. Najpierw pracownik musi zaproponować dalsze postępowanie, wyjście z opresji, a dopiero później - jak będzie spokojniejszy - można z nim rozmawiać o genezie błędu i jego odpowiedzialności. Tak więc błędy w pracy tworzą niekorzystne sytuacje, zarówno biznesowe, jak i psychologiczne. Choć nie powtarzane nie są najgorszym nieszczęściem, nie są też jednak najlepszym sposobem uczenia się i eksperymentowania. Jak to zrobić, aby błędów było jak najmniej? Jak uczynić jakość ważną zasadą zarządzania?

Jakość totalna

Koncepcja TQM (Total Quality Management), czyli zarządzania przez jakość, czyni z niej naczelną, totalną zasadę, kształtującą wszystkie stosunki w przedsiębiorstwie oraz między przedsiębiorstwem a innymi podmiotami. Została zaakceptowana przez zdecydowaną większość przedsiębiorstw na świecie, choć oczywiście nie wszystkie z nich doszły do perfekcji w jego praktykowaniu. Uzyskała oprzyrządowanie w postaci norm, standardów, a także oprzyrządowania informatycznego. Prawie wszystkie zintegrowane systemy do wspierania zarządzania w przemyśle i dystrybucji mają moduły do obsługi funkcji TQM. Sporo jest także wyspecjalizowanego oprogramowania do statystycznej kontroli jakości. W Polsce na razie nie jest popularne, ale prawdopodobnie sytuacja się zmieni. Propagatorem zmian są koncerny zagraniczne inwestujące w Polsce, wprowadzające i u nas zasady TQM. Niektóre krajowe przedsiębiorstwa interesują się informatycznym wsparciem dla zarządzania, w tym dla zarządzania jakością z własnej inicjatywy.

Pytanie, na ile polskie przedsiębiorstwa są przygotowane organizacyjnie, kadrowo i koncepcyjnie do kompleksowej informatyzacji jest stawiane bardzo często. Odpowiedzi są negatywne lub pozytywne, ale najważniejsze, że dyskusja trwa i nie kwestionuje się zasadności pytania. To rokuje powodzenie przedsięwzięciom. Pytanie, czy przedsiębiorstwa są przygotowane do praktykowania jakości totalnej, jest stawiane znacznie rzadziej, bowiem praktykom na ogół wydaje się, iż samo pojęcie jakości nie jest niczym nowym, nie wymaga więc tłumaczenia, ani rewolucji organizacyjnej. Sądzą, że jeżeli już wiadomo co robić, to wystarczy wykonać to lepiej, uważniej, staranniej. Nic bardziej mylnego. Zarządzanie jakością wymaga zmiany, jak najbardziej fundamentalnej, bo zmiany w myśleniu wszystkich pracowników firmy.

Nieporozumienia z jakością

Zmiany w myśleniu pracowników oraz zarządzających muszą dotyczyć zarówno definicji jakości, jak i sposobów, w jaki się jakość osiąga, oraz celów, w jakim należy się o to starać. Trzeba sobie przede wszystkim uświadomić, że zbankrutowała stara teoria, twierdząca jakoby jakość była jakością wyrobu lub usługi. Po dawnemu definiowana jakość eksponowała funkcje danego produktu i ich zgodność z pewnym ideałem, rozumianym jako najwyższe osiągnięcie techniki czy sprawności. Nie występowało natomiast odniesienie do potrzeb, nawyków, upodobań klienta. Dzisiejsza definicja jakości brzmi: jest to pełne satysfakcji spotkanie propozycji producenta z wymaganiami klienta. Najwyższa jakość zakłada harmonię potrzeby i spełnienia. Warto zauważyć, że w takim rozumieniu jakości, zupełnie inne miejsce wyznacza się postępowi technicznemu. Ciągle jest on ważny, ale już w sensie służebnym. Mówi się wręcz o wyemancypowaniu klientów (i dostawców) spod zniewolenia postępem technicznym. Odczuwają to także dostawcy wysokiej techniki w Polsce. Ów powtarzający się od kilku miesięcy slogan: "nie dostarczamy komputerów i oprogramowania, lecz rozwiązań" (w których zawiera się informatyka), świadczy o wyzwoleniu się klientów z zauroczenia możliwościami techniki i o żądaniu ... właśnie nowocześnie rozumianej jakości.

Inną ważną cechę nowej definicji opisał trafnie John S. Oakland w książce (nie wydanej w Polsce) pt. "Total Quality Management": "Ważne, aby uświadomić sobie, że spełnianie wymagań klienta dotyczy nie tylko cech funkcjonalnych produktu czy usługi. Klient ocenia rzecz jako wysokiej jakości, jeśli jego posiadanie - oprócz tego, że zaspokaja jego potrzeby - daje mu satysfakcję. Jest symbolem jego statusu. Dotyczy to antyków, odzieży, samochodów, kont bankowych, adresu fryzjera i wielu innych rzeczy. Zatem dostawca, dbający o wysoką jakość, musi myśleć jeszcze o aspekcie oddziaływania swojego produktu".


TOP 200