Niby nie ma w tej nowej definicji nic szczególnie odkrywczego, jednak w praktyce działania przedsiębiorstw zdaje sobie z niej sprawę grono kilku dyrektorów i pracowników działu marketingu, a reszta załogi pracuje według starej logiki. Tymczasem, aby uzyskać efekt, wszyscy pracownicy muszą myśleć tak samo.

Handlowe powiązania

Drugim, podstawowym rozwiązaniem w zarządzaniu jakością jest powiązanie każdego z każdym w przedsiębiorstwie (organizacji, urzędzie, uczelni, szpitalu...) w relację klient-dostawca. Całość takich powiązań układa się w łańcuch powiązań, obejmujący wszystkich, łańcuch o jednakowo ważnych ogniwach.

Nauczyliśmy się myśleć o relacjach klient-dostawca jedynie w stosunku do zewnętrznych partnerów: kooperantów, poddostawców, odbiorców. Dzisiaj jest to już dużo za mało: klientem lub dostawcą jesteśmy rownież dla innego pracownika przedsiębiorstwa czy innej organizacji. Stosunki z nim powinniśmy układać, tak jak z zewnętrznym klientem lub dostawcą, a szczególnie z takim samym traktowaniem jakości. To, co wykonujemy w ramach swoich obowiązków, musi być nie tym, co my sobie wyobrażamy, że powinniśmy robić, lecz dokładnie tą pracą, której oczekuje od nas nasz partner, który wykona jej dalszy ciąg, a potem jego następny partner i tak dalej, aż do ostatecznego wyprodukowaniu wyrobu dla zewnętrznego klienta. Jeśli wszyscy w firmie będą rozumieli jakość dokładnie tak samo i wszystkich będzie ona tak samo zobowiązywała, to uda się taki łańcuch utworzyć i podporządkować wszystkie czynności jednemu celowi.

Z fundamentu TQM, zbudowanego na nowej definicji jakości oraz na utworzeniu łańcucha klient-dostawca wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, wynikają trzy następne zasady jakości totalnej. Pierwsza z nich mówi, że jakością można i trzeba zarządzać. Jakość nie dzieje się na rozkaz ani z powodu czyjegoś postanowienia. Stanowi zespół logicznych działań, powiązań, interesów i wartości, którymi należy posługiwać się zgodnie ze sztuką i nauką zarządzania. Druga zasada to zorganizowanie przedsiębiorstwa według procesów, które przebiegają w poprzek przedsiębiorstwa, zaniechanie struktury funkcyjnej jako dzielącej firmę na odseparowane działy, które trudno będzie powiązać w łańcuch klientów i dostawców.

Trzecia zasada to płynna, bezproblemowa komunikacja między klientami (wewnętrznymi i zewnętrzymi) a dostawcami (również wewnętrznymi lub zewnętrznymi). Dobra komunikacja wymaga przemyślanych procedur artykułowania wymagań klienta i rozumienia ich przez dostawcę.

Bez detektywów

Dawniej w przedsiębiorstwach dbających o jakość, sakramentalne pytanie zwierzchnika do podwładnego brzmiało: "Czy dobrze wykonałeś swoje zadanie?" Ujawniała ono mentalność detektywistyczną: sprawdzać, kontrolować, śledzić, karać, wymuszać. Były to działania całkowicie jałowe. Wcale nie prowadziły do poprawy jakości, nawet tej rozumianej po staremu. Dzisiaj menedżerowie starają się odejść od tej dosyć naturalnej dla człowieka działalności śledczej i zadają inne pytanie: "Czy mogłeś wykonać swoje zadanie lepiej?" Nie pytają, czy zostało wykonane dobrze, lecz czy można było wykonać je lepiej. Stwarza to ogromne pole do inicjatywy pracowników, do motywowania ich, do rozwoju intelektualnego i zawodowego oraz do ustalenia procedur stałej poprawy jakości i organizacji pracy.

Menedżerowie są jeszcze zbyt przywiązani do wymuszania na poszczególnych pracownikach stosowania zasad: "każdą rzecz rób dobrze za pierwszym razem" lub "jakość obowiązuje każdego". Powodują w ten sposób jedynie konflikty. Sugerują bowiem, że niska jakość jest efektem złej pracy poszczególnych osób. Tymczasem prawdą jest, że większość błędów powodujących niską jakość powstaje nie w wyniku aktywności konkretnych osób czy całych grup, lecz w wyniku nieporozumień między działami, departamentami czy podwładnymi i zwierzchnikami. Jest to jeszcze jeden argument na to, że albo jakość jest sprawą wszechogarniającą firmę, czyli zasadą pracy i zarządzania, albo - jako dzialność cząstkowa - nie da żadnych rezultatów poza konfliktami.