Kwestia wyboru

Mówi się, że informatyzacja to zbyt poważna sprawa, aby ją pozostawiać w rękach informatyków. Proces wyboru systemu komputerowego wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem to projekt, który wymaga uporządkowanego, profesjonalnego podejścia.

Mówi się, że informatyzacja to zbyt poważna sprawa, aby ją pozostawiać w rękach informatyków. Proces wyboru systemu komputerowego wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem to projekt, który wymaga uporządkowanego, profesjonalnego podejścia.

Bezwzględnie konieczne jest określenie celu informatyzacji. Myli się ten, kto sądzi, że to tylko formalność. Od tego, na ile cele informatyzacji będą odzwierciedlały rzeczywiste cele przedsiębiorstwa, zależy powodzenie i sensowność całego projektu.

Konieczne jest także zdefiniowanie konkretnych zadań, których realizacja umożliwi osiągnięcie celu oraz zdecydować, w jakiej kolejności będą wykonywane. Wszędzie, tam gdzie to możliwe, zadania muszą być wyrażone w mierzalnych i sprawdzalnych kategoriach. Na przykład, w wyniku analizy sytuacji przedsiębiorstwa, jego kierownictwo dochodzi do wniosku, że warunkiem dalszego istnienia na rynku jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej (cel). Przewagę tę powinno zapewnić polepszenie obsługi klientów, w tym skrócenie cyklu dostaw (zadania) co najmniej o dwa dni, nie później niż za rok i o dalsze dwa po następnym roku (miary). Jeśli tak stanie się istotnie, to znaczy że informatyzacja została przeprowadzona prawidłowo (w dużym uproszczeniu).

Zagrożenia są istotne

Przedstawione wyżej podejście uchroni menedżerów jeszcze przed jednym podstawowym zagrożeniem: od sytuacji, kiedy mając szczere intencje znalezienia jak najlepszego systemu, tak naprawdę nie wiedzą, czego szukają. Wcale nie jest to zjawisko rzadkie. Oto przykład.

Dostawca oprogramowania na pytanie o przyczyny decyzji o informatyzacji, słyszy odpowiedź: "nie da się zarządzać bez informatyki" lub "wszyscy się tym posługują" czy też "ja po prostu niemalże nic nie wiem o tym, co się aktualnie dzieje w firmie". Równie mało istotnych treści niesie zamówione w firmie konsultingowej opasłe opracowanie, w którym pominięto rzeczywisty cel i konkretne zadania, które ma wspierać informatyzacja, natomiast szczegółowo określono wymagania techniczne czy dotyczące budowy i funkcjonalności oprogramowania. Dobrym przykładem takiego nieporozumienia jest nieśmiertelne kryterium długości indeksu magazynowego bez podania funkcji, które ma on realizować, a które zazwyczaj dają się obsłużyć na wiele sposobów.

Określając cel, zadania, mierniki, harmonogramy można zminimalizować jeszcze inne zagrożenie: przeciąganie wyboru w nieskończoność. Zazwyczaj kończy się to brakiem jakiejkolwiek decyzji, a więc ogromnym marnotrawstwem. Sporej liczbie polskich wielkich przedsiębiorstw właśnie to się przydarzyło.

Kryteria wyboru

Jeśli kierownictwo - po wszechstronnej analizie - doszło do wniosku, że chce wdrożyć system MRP II staje natychmiast przed następnym problemem: jakie kryteria wyboru przyjąć w stosunku do oferowanych rozwiązań? Omawiając kilka podstawowych kryteriów będę korzystał z doświadczeń firmy JBA Polska. Podkreślam, że nie twierdzę, iż są one jedynie właściwe, ale sprawdziły się one u naszych klientów. U wszystkich informatyzacja przebiegała z powodzeniem.

Kapitalne znaczenie ma sformułowanie kryteriów wyboru dotyczących nie tylko oprogramowania użytkowego, ale także firmy-dostawcy. Obserwując przebieg poszukiwań systemów i losy późniejszych wdrożeń podejrzewam, że w polskich warunkach o użyteczności wieloletniego i kosztownego wysiłku związanego z informatyzacją decyduje nie to, jaki system MRP II wybrano, lecz to, jaki dostawca wspiera jego wdrożenie.

Sytuacja firmy-dostawcy

Dyrektor przedsiębiorstwa musi zapytać: czy pieniądze wydane na zakup i wdrożenie systemu będą rozsądnie zainwestowane? Chodzi o prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu, tzw. bezpieczeństwo inwestycji. Absolutnie nie załatwią sprawy wyciągi z rejestru sądowego, zaświadczenia z urzędu skarbowego, bilans i rachunek wyników czy charakterystyka kadry dostawcy, żądane przez przyszłego klienta.

Wszystkie oferowane u nas systemy tej klasy powstały poza Polską. Stąd kapitalne znaczenie ma ocena charakteru związków firmy-dostawcy z producentem systemu. Jedna z bezpieczniejszych kombinacji to współpraca przyszłego użytkownika z producentem systemu, który działa w Polsce pod swoją nazwą i w formie spółki polskiego prawa handlowego oraz dla którego oferowany system i związane z wdrożeniem usługi są głównym i strategicznym źródłem przychodu. Taki dostawca będzie się bardziej niż kto inny starał, aby wdrożenie zakończyło się sukcesem. Każde niepowodzenie uderza bowiem w jego dotychczasowe inwestycje w polski rynek i dalsze strategiczne na nim interesy. Przedstawiciel, agent, dealer mniej ryzykuje w przypadku nieudanego wdrożenia.

Drugi element, który musi być wstępnie oceniony, to zdolność dostawcy do wdrożenia systemu, świadczenia usług serwisowych, wdrażania jego unowocześnień. Nic po najbogatszym, wspaniałym funkcjonalnie systemie, jeżeli prawdopodobieństwo jego wdrożenia jest nikłe. Nic po aktualnej zgodności z polskim prawem podsystemu obsługującego finanse, skoro dostawca nie może modyfikacji robić w Polsce. Należy zapytać go o liczbę zatrudnionych konsultantów - wdrożeniowców i o zgodę producenta na dokonywanie - wszystko w kraju - zmian w oprogramowaniu (koszty!!!). Uzyskane informacje zweryfikować, pytając o to samo klientów. Nie ma absolutnie nic gorszego niż rozgrzebana, nie zakończona informatyzacja, która codziennie pokazuje, że wyrzucono przez okno miliardy złotych.

Rozwijanie systemów MRP II wymaga znacznych zasobów finansowych i ogromnej wiedzy o potrzebach użytkowników. Wysoka pozycja firmy na rynkach międzynarodowych oraz poziom nakładów na badania i rozwój sygnalizują, że producent traktuje swój system strategicznie. Co więcej - następstwem owej pozycji jest również "baza danych" problemów, z którymi zetknęli się użytkownicy na całym świecie oraz ich rozwiązań. W interesie producenta jest, aby każda firma- córka miała do tej bazy bezpośredni dostęp, to warunek bezbłędnego i szybkiego serwisu. Dla wszystkich innych partnerów firmy bezpośredni dostęp do bazy jest zamknięty. Baza stanowi tajemnicę firmy.

Funkcjonalność oprogramowania

Dopiero po ocenie dostawcy, powinno się przystąpić do oceny oprogramowania. Nie ma metody stosownej dla wszystkich przypadków. Zależy ona od specyfiki przedsiębiorstwa oraz celów i zadań, których realizację ma wspomóc informatyzacja. Można wyróżnić dwa podejścia:

1. Ocena przydatności systemu do obsługi obecnych i przewidywanych procesów, zachodzących w przedsiębiorstwie oraz szans wzrostu jego użyteczności, poprzez parametryzację i modyfikacje. Podejście to daje możliwość spojrzenia na system z perspektywy przedsiębiorstwa jako całości. Ciężar odpowiedzialności za wybór spoczywa jednoznacznie na kierownictwie.

2. Ocena standardowej wersji systemu według szczegółowo wypunktowanych funkcji, przy czym funkcjom tym nadaje się odpowiedni stopień ważności. Istnieje pogląd, że jeśli system obsługuje 50% funkcji, to warto na niego zwrócić uwagę. Jeżeli zaś ten współczynnik sięga 70% to system jest świetny, oczywiście dla danego przedsiębiorstwa. Pozostałe 30% pozostawia się procesowi parametryzacji i modyfikacji.

Najczęstsze nieporozumienie polega na tym, że kierownictwo przedsiębiorstwa chce uszczęśliwić wszystkich, od dyrektora poprzez informatyków do magazynierów. Zapomina, że każdy, w zależności od zajmowanego stanowiska, będzie miał własne kryteria oceny systemu. W efekcie podjęcie decyzji, np. przez głosowanie "uszczęśliwianych", ma wszelkie cechy "zbiorowej mądrości narodu". Gwarantowane, że nikt nie będzie zadowolony, a wielu zdziwionych.

Z doświadczeń JBA wynika, że dobrą metodą jest przegląd ważnych dla danego przedsiębiorstwa procedur (wynikają z postawionych zadań), ze zwróceniem uwagi na najważniejsze funkcje. Na przykład, dla firmy odzieżowej bądzie to planowanie zasobów produkcyjnych zgodnie ze specyfiką produkcji: jeden wzór w wielu wariantach rozmiarów i kolorów, dla producenta napojów alkoholowych - kontrola dostaw spirytusu czy rozliczanie podatku akcyzowego.

Referencje

Znane jest powiedzenie: pokaż mi swoich klientów, to powiem ci, kim jesteś. Zadowoleni użytkownicy systemu to największy skarb dostawcy. Zadowoleni, to znaczy tacy, którzy osiągnęli swoje cele związane z informatyzacją zgodnie z planem (czas i nakłady). Przydatny jest też kontakt z tymi, którzy nie występują na listach referencyjnych. Ci klienci są zazwyczyj niezadowoleni. Mogą udzielić wielu cennych informacji, ale też trzeba pamiętać, że mogą obciążyć dostawcę odpowiedzialnością za własne winy.

Wizyta referencyjna przed podpisaniem kontraktu przydatna jest do zweryfikowania deklaracji dostawcy dotyczących: zakresu świadczonych usług, jakości i czasu reakcji serwisu, zgodności oprogramowania z polskimi przepisami. Nie ma jednak sensu pytać o kwestie merytoryczne dotyczące funkcjonalności. Przyjdzie na to czas ... po podpisaniu kontraktu i przejściu przez wyższą i średnią kadrę przynajmniej wstępnego szkolenia. Dopiero wtedy naprawdę wiadomo, o co pytać, rozwiązanie jakiego problemu jest warte obejrzenia (co z kolei może zainspirować do własnych poszukiwań).

Istnieją przemysły z wysoce specyficznymi potrzebami. Są nimi np. wspomniana już odzieżówka (produkty jako kombinacje rozmiarów, wzorów, kolorów, typów sylwetki), kooperanci producentów samochodów (oprogramowanie musi synchronizować harmonogramowanie produkcji i dostaw części z harmonogramem produkcji samochodów) itd. Dla przedsiębiorstw z takich branż właśnie udane wdrożenia branżowe są namacalnym dowodem, że istotnie dostawca poradzi sobie z problemami.

Zazwyczaj proces modyfikacji standardowego systemu MRP w kierunku wymogów, jakie stawiają niektóre branże, jest bardzo drogi i niepewny. Albo też - w ogóle niemożliwy. Wysiłek związany ze znalezieniem dostawcy specjalizowanego oprogramowania sowicie się opłaci.

Cena

Zakup i wdrożenie systemu klasy MRP II to inwestycja wielomiliardowa. Dokładniejsze szacunki są możliwe dopiero po wstępnym określeniu zakresu wdrożenia, liczby użytkowników i kilku innych elementów. Jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa jest zdecydowane na zakup systemu, nie jest dobrym wskazane posługiwanie się kryterium ceny jako pierwszym. Natomiast konieczne jest wczesne zbadanie, kto będzie system wdrażał: polscy specjaliści zatrudnieni u dostawcy w Polsce czy też każdorazowo sprowadzani z zagranicy. Powodem tej dociekliwości są oczywiście koszty. Ostateczna kwota kontraktu, forma płatności i inne elementy płatności są negocjowane. Z reguły też największą zdolność dopasowania się do możliwości przyszłego klienta (czego nie można mylić ze skłonnością do ustępowania) ma dostawca - producent działający bezpośrednio na polskim rynku.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200