Kuszenie menedżerów

Zdobycie i utrzymanie w firmie zdolnych menedżerów stanowi wszędzie na świecie duży problem. Właściciele stosują różne metody osiągania tego celu. Jeśli ktoś ma świetny pomysł i zakłada nową firmę, to na ogół proponuje upatrzonemu menedżerowi, który mu ów pomysł zrealizuje, udziały w tworzonej firmie. Akcje założycielskie są zawsze najcenniejsze i stanowią atrakcyjną ofertę. Ta praktyka jest rozpowszechniona w USA i w W. Brytanii, rzadziej stosowana w Europie kontynentalnej, gdzie właściciele nie mają jeszcze zwyczaju dzielić się swoim majątkiem.

Zdobycie i utrzymanie w firmie zdolnych menedżerów stanowi wszędzie na świecie duży problem. Właściciele stosują różne metody osiągania tego celu. Jeśli ktoś ma świetny pomysł i zakłada nową firmę, to na ogół proponuje upatrzonemu menedżerowi, który mu ów pomysł zrealizuje, udziały w tworzonej firmie. Akcje założycielskie są zawsze najcenniejsze i stanowią atrakcyjną ofertę. Ta praktyka jest rozpowszechniona w USA i w W. Brytanii, rzadziej stosowana w Europie kontynentalnej, gdzie właściciele nie mają jeszcze zwyczaju dzielić się swoim majątkiem.

Dzielenie się zyskiem

Jeśli firma działa od dłuższego czasu, właściciele są na ogół bardziej wstrzemięźliwi i nie spieszą się z ofertą udziałów dla menedżerów. Wolą raczej podzielić się swoim zyskiem. Dla zarządzających przeznaczają kilka procent zysków, wpłacając im je na specjalne konto, z którego mogą oni skorzystać dopiero po odejściu z firmy. Właściciel nie uszczupla swojej własności, nie wydaje też gotówki na bonusy (konto), zaś menedżer dba o dobrą kondycję firmy nie tylko doraźnie, ale i w dalszej perspektywie. Często jednak właściciele czynią następny krok w przywiązywaniu menedżerów do przedsiębiorstwa i proponują im objęcie akcji. Wtedy albo sprzedają im swoje akcje, albo podwyższają kapitał. Nie sądzę jednak, aby jakikolwiek koncern postępował tak w stosunku do menedżerów pracujących w polskich oddziałach. Raczej zapewniają one wysokie pensje i premie oraz wspomiane udziały w zyskach. W każdej firmie są trzy rodzaje pracowników. Pierwsi to ci, którzy wypracowują dla niej zyski (np. dyrektor generalny, handlowy, produkcyjny, specjaliści w wąskich dziedzinach). Wiąże się oni z firmą za wszelką cenę. Drugi rodzaj, to średni szczebel zarządzania. Nie tworzy on strategii, ale od niego zależy codzienne funkcjonowanie firmy. Dla tych ludzi trzeba zbudować odpowiedni system motywacyjny, składający się z wynagrodzenia, premii, służbowego samochodu, dodatkowych ubezpieczeń, a także atrakcyjnych ścieżek awansu i rozwoju zawodowego. Trzecia grupa to szeregowi pracownicy, którzy będą dobrze pracować w zamian za poczucie stabilizacji, przyzwoitą pensję, świadczenia (ubezpieczenie, urlop) oraz możliwość dalszego szkolenia się.

Szefowie z charyzmą

Polskie prywatne firmy charakteryzują się wieloma sukcesami, sporym dynamizmem, niezłymi pomysłami i... absolutnym brakiem ducha pracy zespołowej, zwłaszcza nieobecnością zgranej grupy zarządzającej. Liderzy tych firm mają tak dużą charyzmę, że nikt nie ośmiela się rozliczać ich z odpowiedzialności za firmę, z trafności strategii, zasugerować delegację uprawnień czy dopuszczenie kadry do współwłasności. We Francji jest podobnie. Biznes tych krajów cechuje ogromny heroizm. Zbyt mało jest w nich sklepikarskiego liczenia. Tymczasem małych i średnich firm nie będzie stać na utrzymanie naprawdę dobrych menedżerów jedynie za pomocą pensji, ale mogłyby ich skusić udziałami.

Andrzej Mierzwa jest dyrektorem Central Europe Trust, polsko-brytyjskiej firmy świadczącej usługi doradcze dla firm działających w Europie Centralnej.


TOP 200